Een assessment is geen momentopname

Een aantal weken geleden had ik een persoonlijk nagesprek met een verbaal mondige deelnemer die een paar dagen daarvoor voor een leidinggevende functie bij ons langs was geweest. Op basis van het onderzoek had ik hem een negatief geschiktheidsadvies gegeven. Van tevoren had ik het vermoeden dat het een lastig gesprek zou worden, omdat hij nogal overtuigd was van zijn capaciteiten en graag over zaken in discussie ging. Waarom dit uiteindelijk voor ons beiden een ontmoeting van betekenis werd zal ik je in deze blog vertellen.

Geen momentopname

In assessmentonderzoeken zien we veel deelnemers die binnen hun organisatie een leidinggevende functie ambiëren. Het kan zijn dat zij voor een ontwikkelassessment langs komen, maar het komt ook regelmatig voor dat de opdrachtgever een geschiktheidsadvies wil hebben. Vooral dáárbij is het belangrijk dat zorgvuldig wordt afgewogen wat dit advies is en hoe dit richting de deelnemer wordt gecommuniceerd. Wanneer de boodschap negatief uitvalt, is het zaak om dit direct over te brengen, de reactie van de deelnemer ‘op te vangen’ en hier ook aandacht aan te besteden. In de praktijk komt het voor dat de teleurstelling dan groot is. Soms wordt onder het mom van “Zo’n assessment is toch allemaal een momentopname”, de oorzaak van een minder goede uitslag weggezet. Maar is zo’n oordeel wel terecht? Een assessment is gebaseerd op het principe dat vertoond gedrag de basis is voor toekomstig gedrag. Dit impliceert dat het gedrag van mensen in zekere mate voorspelbaar is. Een assessmentonderzoek bestaat uit meerdere valide en betrouwbare testonderdelen. Daarbij wordt op diverse momenten hetzelfde concrete(competentie)gedrag op objectieve wijze gemeten en beoordeeld. Zodoende weerlegt dit het oordeel van sommige deelnemers dat het assessment een momentopname is. Hoe teleurstellend het nieuws voor de deelnemer soms ook is.

Don’t shoot the messenger

En ja hoor, deze deelnemer was het oneens met het advies en hij was voortdurend de getrokken conclusies aan het weerleggen. Daarbij uitte hij vaak zijn gevoel van teleurstelling en onbegrip. Nou moet je weten dat wanneer ik met dergelijk (conflict)gedrag wordt geconfronteerd, ik mijzelf wat meer gereserveerd (rustig, begripvol en niet-oordelend) opstel. Om dan gesprekken in goede banen te leiden, geef ik anderen de ruimte om hun gevoelens te ventileren en vragen te stellen. In dit geval ging deze tactiek niet op. De deelnemer bleef zich verongelijkt opstellen en ik merkte dat dit mij begon te irriteren. Ik deed enkele pogingen om inhoudelijk zijn argumenten te weerleggen door de toegevoegde waarde van het assessmentonderzoek voor hem uiteen te zetten. Ik kon hem niet overtuigen en een gevoel van onmacht ging ik nog meer de verdediging in. Er onstond eensoort ‘welles-nietes’ discussie en ik besefte op dat moment dat zowel de deelnemer als ikzelf daar niet mee gediend waren.

Open vizier

Ik besloot om het gesprek over een andere boeg te gooien. Ik heb naar de deelnemer toe benoemt dat ik door zijn defensieve opstelling wat geïrriteerd raakte en door een gevoel van onmacht dan ook in de verdediging schoot. Ik vond dat wij beiden er geen belang bij hadden om op deze wijze het gesprek te voeren en ik wilde graag onderzoeken hoe ik hem wél van dienst kon zijn. Door feedback te geven en de tijd te nemen om gezamenlijk te onderzoeken waar zijn gevoel van teleurstelling vandaan kwam, ontstond een situatie waarin vanuit wederzijds begrip een meer ‘open’ gesprek werd gevoerd. Uiteindelijk bleek dat de deelnemer teleurgesteld was, omdat hij de gedachte had dat hem onrecht was aangedaan. Hij wilde dan zijn gelijk halen door hierover met anderen op stevige wijze in discussie te gaan. Ik heb hem toen voorgesteld om samen te kijken wat er dan in het gesprek gebeurt en hoe zijn gedrag het communicatieproces beïnvloed. Ik besloot een meer coachende rol in te nemen en door het stellen van vragen hem zelf meer bewust na te laten denken over het effect van zijn gedrag op situaties. Hij kwam zelf tot de conclusie dat hij in gesprek weinig ruimte gaf om goed naar anderen te luisteren en open te staan voor hun inbreng en suggesties. Vervolgens hebben wij samen stil gestaan bij de vraag wat hij nodig had om, ook als leidinggevende, effectiever met dergelijke situaties om te gaan. Al met al is de uitkomst van dit lastige gesprek voor zowel de deelnemer als mijzelf van meerwaarde geweest. Voor hem enigszins pijnlijk en voor mij wat spannend maar voor beiden absoluut leerzaam. Uiteindelijk werd het een ontmoeting van betekenis.

Bert de Groot

Bert de Groot

Adviseur assessments

Bert is ruim twintig jaar als assessment adviseur werkzaam. In zijn werk weet hij mensen te stimuleren om zelf na te denken over hun gedrag (kwaliteiten, valkuilen en ontwikkelpunten), hen desgewenst te confronteren en te coachen op wat helpend is om zich te ontwikkelen. In zijn blogs schrijft Bert vooral over assessmentrelevante onderwerpen en zijn persoonlijke ervaringen.