Wat een opgave!

Wat een opgave!

Een flexibele en wendbare organisatie is nodig om het hoofd te kunnen bieden aan de snel veranderende maatschappij. Participatie en samenwerking zijn daarbij de speerpunten. Burgers zijn mondiger geworden en worden steeds meer op hun zelfredzaamheid aangesproken. Dit heeft consequenties voor de dienstverlening van de gemeentelijke organisatie.

Van een oorspronkelijke beleidsbepalende rol, verschuift deze steeds meer naar een regisserende rol. Daar komt bij dat de politiek, de bestuurders en de ambtelijke dienst -mede door de invloed van sociale media- steeds meer onder een vergrootglas komen te liggen, waardoor in bepaalde gevallen snelle acties en interventies nodig zijn om verdere “schade” en/of commotie te voorkomen. Ergo, een doorontwikkeling naar een wendbare organisatie heeft een sense of urgency.

Over Opgavegericht werken binnen de gemeentelijke context en wat dat vraagt van leidinggevenden. Wat is er zoal nodig om Opgavegericht te kunnen werken?

Een organisatie bestaat bij de gratie van de mensen die er werken. Een flexibele en wendbare organisatie vraagt dus om flexibele en wendbare medewerkers. De opgaven die voorliggen vragen om samenwerking in de breedste zin van het woord. Steeds meer gemeenten maken de overgang van een klassieke sectorale aansturing naar het zogenaamde Opgavegericht werken. Opgavegericht werken is een organisatieprincipe, waarbij maatschappelijke opgaven sector overstijgend en in samenwerkring met externe belangenpartijen worden gedefinieerd en gerealiseerd. Medewerkers en bestuurders worden op basis van deze opgaven ingezet en aangestuurd. Nieuwsgierigheid, goed kunnen luisteren en doorvragen, buiten de eigen (en vaak vertrouwde) kaders denken en handelen, klantgerichtheid, omgevingsgevoeligheid én het kunnen verdragen van onduidelijkheid (ambiguïteitstolerantie) zijn de competenties die hierbij nodig zijn om het hoofd te kunnen bieden aan de opgaven waarvoor de gemeente zich gesteld weet.

Hoe krijg ik mijn mensen dan mee om Opgavegericht te gaan werken?

Dit vraagt van leidinggevenden binnen de gemeentelijke context dat hun rol aan het veranderen is. Zij zullen steeds meer als verbindingsofficier en regisseur gaan optreden, sector overstijgend, met een open blik en dienstbaar aan het proces. In een transitie is hun voorbeeldgedrag onmisbaar. Juist ook waarin het neerkomt op een verandering van attitude. Dit is (helaas) geen kwestie van het top-down omzetten van een aantal schakelaars, maar vergt een consequente en volhardende manier van aansturing. De ogenschijnlijke veiligheid en vertrouwdheid van de ‘oude’ manier van werken heeft nieuwe benchmarks nodig. Het laten zien én ervaren van de voordelen van de nieuwe werkwijze zijn een essentiële schakel voor de beleving en het plezier dat medewerkers ontlenen aan deze nieuwe manier van meer opgavegericht werken.

Om deze transitie te kunnen bewerkstelligen dienen leidinggevenden zich een coachende stijl aan te meten. In onze visie houdt dit in dat zij in staat zijn nauw aan te sluiten bij wat hun medewerkers nodig hebben én ze – op basis van in consensus overeengekomen ontwikkeldoelen – verder te begeleiden en ze naar een (hoger) niveau te tillen, passend bij de nieuwe organisatie.

In de praktijk betekent dit dat een leidinggevende bereid moet zijn in het mijnenveld van vaak tegenstrijdige belangen te stappen. In eerste instantie zal men op weerstand stuiten. Deze weerstand wordt meestal niet altijd openlijk uitgesproken. Sterker nog, als leidinggevende denk je een goed gesprek gehad te hebben met jouw medewerkers, waarin ze – in meerderheid – blijk gaven van een welwillende houding en aan hebben gegeven te snappen dat een nieuwe manier van werken nuttig en nodig is. Hoe bitter is het dan te moeten constateren dat dingen toch niet van de grond komen. Wat zou hier aan de hand kunnen zijn? Meestal liggen de oorzaken van dit stille verzet in de diepte en onder de oppervlakte van het zichtbare en waarneembare gedrag. Om echt verder te komen is het nodig dat een leidinggevende zicht krijgt op wat er werkelijk speelt in de onderstroom.

“Je gaat het pas zien als je het doorhebt”

Als Van Harte & Lingsma raken wij de afgelopen jaren steeds vaker betrokken bij gemeenten, die een transitie hebben door te maken om opgavegericht te gaan werken. We zijn daarin stapje voor stapje en door schade en schande wijs aan het worden. De bovengenoemde competenties die nodig zijn om ‘naar buiten toe’ opgavegericht te kunnen werken, zijn net zo hard nodig om de interne organisatie te doen kantelen. En daarbij gaat het over het boven water krijgen van de belangen die medewerkers hebben. En onder dat wat boven de waterlijn als een belang wordt uitgesproken én verdedigd, zit een verlangen én vaak ook een angst dat aan dit verlangen niet tegemoet gekomen wordt.

De gevleugelde woorden van Johan Cruijff – “Je gaat het pas zien als je het doorhebt”– klinken regelmatig als een stemmetje ergens achter in mijn hoofd. En pas als je doorhebt wat er echt speelt, ben je in staat als leidinggevende de regie te pakken. Dat is de échte opgave voor allen die Opgavegericht willen werken.