Strepen op de schouders maken nog niet de leider

Eind jaren tachtig van de vorige eeuw had ik als dienstplichtig militair met een jonge onderofficier te maken die kort voor zijn aanstelling de strepen op zijn schouders had gekregen. Deze leidinggevende in wording mocht dus mijn makkers en ondergetekende dirigeren. ‘Instrueren’ was binnen de defensiecultuur een geaccepteerde leiderschapsstijl om groepen mensen van A naar B te sturen. Je vertelt duidelijk wat de taken zijn die anderen moeten uitvoeren en er wordt geen tegenspraak geduld. Inmiddels is het niet meer van deze tijd om als leidinggevende vanuit een top down benadering iemand op zijn handelen aan te spreken en taken te delegeren. Toch neem ik als assessment adviseur waar dat vooral jonge ambitieuze managers geneigd zijn dit wél te doen.

Top down beïnvloeden

Vorige week ontmoette ik een net startende leidinggevende die zich in een tweedaagse training diverse leiderschapsvaardigheden eigengemaakt had. Hij had onder andere geleerd om feedback te geven en medewerkers op directe wijze aan te spreken op hun gedrag. Nou dat heeft mijn collega adviseur in het rollenspel wel ervaren. Hoewel de deelnemer aanvankelijk enige interesse toonde, sloeg bij onvoldoende vooruitgang de gespreksfeer snel om. De jonge manager nam de regie strak in handen, ging op zijn strepen staan en vertelde op vooral dirigerende, instruerende wijze wat mijn collega adviseur moest doen.

Alleen dirigeren heeft vaak geen zin

Nu is instrueren wel een leiderschapsstijl die voor net beginnende medewerkers helpend kan zijn om zich in taakgericht opzicht vaardigheden eigen te maken. Je bepaalt wat er moet gebeuren en je verschaft de ander duidelijkheid over hoe taken moeten worden uitgevoerd. Daarbij is het wel belangrijk je als leidinggevende te realiseren dat de toon waarop je zaken aandraagt bepalend is om de ander daadwerkelijk in beweging te krijgen. Toch is het belangrijk dat medewerkers zelfredzaam worden en vanuit zichzelf de motivatie vinden en opbrengen om in hun professionele ontwikkeling te investeren. Dan is het alleen geven van instructies niet afdoende, maar dient de manager ook andere leiderschapsstijlen in te zetten om daar invloed op te kunnen uitoefenen.

Juiste verhouding sturing en ondersteuning

Het is belangrijk dat je als leidinggevende je leert bewegen tussen een sturende, directieve en een ondersteunende, democratische stijl van leidinggeven[1]. Dat je in staat bent om op zowel taak- als relatiegerichte wijze richting te geven aan het gedrag van anderen. Dat je niet alleen vanuit een instruerende, maar ook vanuit een motiverende, coachende of delegerende stijl mensen kan aansturen. Om dit effectief te doen, moet je situationeel kunnen inschatten welke interventie nodig is om anderen in beweging te krijgen. Daarnaast het vermogen of de vaardigheid om in aanpak niet alleen boven, maar vooral ook naast de ander te gaan staan. Dus vanuit een ondersteunde rol gezamenlijk in het werkproces op te kunnen trekken. Hiervoor is het belangrijk dat je de regie durft los te laten. Heb het lef voor een andere stijl van leidinggeven te kiezen.

Durf los te laten

Ook de bovengenoemde jonge manager vond het aanvankelijk lastig om zijn instruerende aanpak los te laten en vanuit aandacht en ruimte naar de ander te luisteren. Al reflecterend op zijn handelen, kwam hij tot het inzicht dat zijn prestatiegerichtheid hem dan in de weg zat. Dat hij bij het uitblijven van concreet resultaat snel ongeduldig werd en dan in aanpak ging versnellen. Door hem concrete feedback en praktische handvatten te geven, leerde hij om, vanuit een meer oprecht nieuwsgierige contacthouding, LSD-gesprekstechnieken (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen) in te zetten. Daarnaast ervoer hij dat het niet de strepen zijn die je de leider maken. Hij zette de eerste stappen in het durven loslaten en om vanuit een meer motiverende, verbindende leiderschapsstijl het gedrag van de ander te beïnvloeden. Hoewel dit voor hem nog een proces van vallen en opstaan is, is hij – naar eigen zeggen – wel een leerervaring rijker. Uiteindelijk is het in zijn leerproces voor hem een betekenisvolle ontmoeting geweest. En dat is waar wij bij Van Harte en Lingsma elke dag mee bezig zijn.

 

[1] Bartlema, T (2014). Leidmotief: Handboek leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Boom Uitgevers, Amsterdam.

————

Dit blog is geschreven door onze assessment adviseur Bert de Groot. Klik hier om meer te lezen over onze assessments. Een eigen leiderschapsstijl ontwikkelen? Maak kennis met onze trainingen

————

Bert de Groot

Bert de Groot

Assessment adviseur

Bert is ruim twintig jaar als assessment adviseur werkzaam. In zijn werk weet hij mensen te stimuleren om zelf na te denken over hun gedrag (kwaliteiten, valkuilen en ontwikkelpunten), hen desgewenst te confronteren en te coachen op wat helpend is om zich te ontwikkelen. In zijn blogs schrijft Bert vooral over assessmentrelevante onderwerpen en zijn persoonlijke ervaringen.