Lonkende perspectieven en nieuwe wegen

Ik ben in dit vak terechtgekomen, omdat ik het zo gaaf vind om nieuwe wegen in te slaan. De lente tegemoet te treden. Nieuwe horizonten te ontdekken. Maar vooral om anderen daarin mee te nemen. Niets gaver dan te zien hoe een ander – in interactie met mij – tot nieuwe inzichten komt, zaken anders ziet of ze hoopvoller en geïnspireerd kan benaderen. 

Dat deel ik met vele van mijn collega-trainers, coaches en assessment-psychologen. En ook met vele managers en leiders. Niets liever willen we dan een lonkend perspectief bieden. Waardoor iedereen met wie we in gesprek zijn enthousiast, gerevitaliseerd en vol energie ‘er tegenaan gaat’. 

Toch ken je de getallen vast wel. Ongeveer 70% van alle reorganisaties mislukt. Vaak omdat het MT niet genoeg tijd krijgt of neemt om door te pakken, de politieke wind weer anders staat tegen de tijd dat de tactiek en operatie zich zouden moeten vormen of omdat er te weinig tijd en aandacht is geweest voor de rouwfase. Waardoor het draagvlak op de werkvloer te gering is.  

En eigenlijk… ik moet niet zeggen te weinig draagvlak. Ik moet zeggen ‘te weinig zicht en gewaarwording’. Mensen zijn namelijk best bereid en in staat te veranderen, mee te bewegen en zich aan te passen aan een veranderende omgeving. Vaak genoeg zie ik deelnemers in trainingen en assessments die dat prima kunnen. Maar negen van de tien keer zie ik dat zij te maken hebben met een omgeving (en een eigen opvatting) waarin er vooral gekeken wordt met een wat eenzijdige positieve bril. Namelijk die bril die Lonkend Perspectief biedt. 

Door vooral te kijken naar wat je ermee kan winnen, waarom het een inspirerend idee zou zijn om te veranderen en hoeveel meer de organisatie, jijzelf of je team tot zijn recht zouden komen, is er over het algemeen weinig zicht en gewaarwording op wat het kost om te veranderen. Welke prijs je hebt te betalen voor die nieuwe manier van werken en/of leven. 

Het lijkt er vaak op dat de prijs op twee manieren niet wordt betaald waardoor die 70% zo hardnekkig is. Enerzijds omdat we van tevoren nooit zo goed weten wat we ervoor moeten betalen. Als onderweg blijkt dat de verandering ook echt iets vraagt om los te laten, niet meer te doen waar we zo van hielden of prettig bij voelden, is dat perspectief opeens niet zo lonkend meer.  

En op een ander niveau is het ook gewoonweg hard werk. Nieuwe wegen ingaan, gaat gepaard met bloed, zweet en tranen. Dingen gaan mis onderweg, vaak moeten we eerst inleveren aan efficiëntie, worden processen rommelig en voelen mensen zich overweldigd. In de operatie en op tactisch niveau gaan dingen eerder mis dan dat het een lonkend perspectief biedt. We hebben dan ook een helder antwoord nodig op de HOE-vraag. Hoe gaan we het dan concreet aanpakken? Je kan dan niet aankomen met een OMDAT-antwoord. In die mismatch gaat het dan, denk ik, vaak mis.  

In een training, coaching en een assessment zijn die WAAROM- en HOE-vraag goed met elkaar in lijn te brengen. De lijnen zijn immers lekker kort. Bij een organisatieverandering is dat over het algemeen een stuk complexer. Goed kunnen navigeren tussen de vragen ‘Waarom doen we het?’, ‘Welke prijs zijn we bereid om er voor te betalen?’ en ‘Hoe gaan we het aanpakken?’’ is bij organisatieveranderingen de grote kunst die wellicht in 30% van de gevallen goed beoefend wordt.  

Dus beste managers, change-agents en verandercoaches, ga vol voor je vurige betoog van het lonkende perspectief. En zorg, het liefst met elkaar, voor een gameplan zodat de prijs die voor de verandering betaald wordt tot een echte transformatie kan leiden. 

 

Danny

Danny van der Schoor