Leiderschap, macht en invloed

Leiderschap, macht en invloed

Als assessmentadviseur ontmoet ik regelmatig leidinggevenden die denken dat zij vanuit hun formele positie hun macht en invloed moeten aanwenden om zaken bij of door medewerkers ‘gefikst te krijgen’. Zij sturen dan vooral op de taakstelling, het nakomen van concrete afspraken of de te behalen doelen. Daar de focus vooral op de ander en het concrete resultaat gericht is en zij zichzelf onvoldoende meenemen, laten deze managers veel leiderschapspotentieel liggen. In deze blog besteed ik aandacht aan het thema ‘leiderschap, macht en invloed’, hoe je dit als leidinggevende in de weg kan staan en hoe je het stapsgewijs effectief kan inzetten.

Op je strepen gaan staan

Een aantal weken geleden sprak ik tijdens een assessment een jonge, ambitieuze manager die vertelde dat hij vooral vanuit een stimulerende, motiverende leiderschapsstijl het gedrag van medewerkers beïnvloedt. In de praktijk kwam het er volgens hem op neer dat je mensen verantwoordelijkheid en ruimte moet geven om, binnen een gestelde termijn, resultaten te behalen. Wanneer dit niet het geval is, moest hij naar eigen zeggen tijdig ingrijpen. Dan was het soms nodig om ‘op mijn strepen te gaan staan om dingen gedaan te krijgen’. Zowel tijdens het STARR-interview als in de praktijkopdracht zagen wij dat deze leidinggevende een sterke behoefte had om invloed uit te oefenen op de voortgang van werkprocessen en het functioneren van teamleden daarin. Wanneer zaken niet naar behoren werden opgepakt, zette hij zijn leidinggevende positie in om op meer dwingende wijze de ander aan te spreken en te instrueren wat te doen. Met onder andere opmerkingen als ‘Wanneer je dit niet oppakt, zijn de consequenties voor jou’ en ‘Volgens mij luister je niet naar wat ik tegen je zeg’, ging hij de strijd aan. De akelige, wat verwijtende sfeer die ontstond ondermijnde uiteindelijk ook zijn leidinggevende positie.

Boven de ander staan

Het gevoel minder effectief invloed op anderen uit te kunnen uitoefen, kan bij leidinggevenden leiden tot het meer inzetten van sturend, taakgericht gedrag. In termen van de Roos van Leary [1] nemen wij dan ‘Boven- en Tegengedrag’ waar. Gedrag dat gericht is op het op eigen kracht willen bepalen, stevig willen optreden of doordrukken. Het effect daarvan is vaak dat bij de ander een ‘Onder- en Tegenbeweging’ te zien is: een afhankelijke, wantrouwende en defensieve opstelling. Om dit (onbewuste) interactiepatroon te doorbreken, is het belangrijk dat leidinggevenden in staat zijn om dit vanuit zelfreflectie te onderkennen en daarin verandering kunnen aanbrengen.

Van Bepalen naar Beeldvormen

Wat een effectiever manier van beïnvloeden zou kunnen zijn, is dat je als leidinggevende vanuit een leidende, meer solidaire opstelling samen met je medewerker onderzoekt wat er in de interactie plaatsvindt. Dit vereist allereerst het vermogen om te kunnen waarnemen wat er in interactie op relatieniveau tussen beide partijen plaatsvindt. Daarnaast ook om als manager meer ‘naast de ander te gaan staan’ en aan beeldvorming te doen. Door in aanpak te vertragen en vanuit een oprecht, betrokken en nieuwsgierige opstelling gericht LSD-gesprekstechnieken (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen) in te zetten, kan dit worden gerealiseerd.

Van Beeldvormen naar Beïnvloeden

Vaak heeft beeldvorming tot gevolg dat de medewerker in beweging wordt gezet om eigenaarschap te voelen en verantwoordelijkheid te nemen voor zijn/haar taak of ontwikkelproces. Om het gedrag effectief te beïnvloeden, is het belangrijk dat leidinggevenden zich geduldig, nieuwsgierig, coachend, maar ook zeker kwetsbaar durven opstellen. Dus vanuit zelfonthulling de ander concrete feedback kunnen geven. Dit vereist het vermogen om contact te maken met het eigen gevoel en hier in gesprek op relatieniveau woorden aan te geven. Veel leidinggevenden vinden dit lastig, omdat zij bang zijn ‘te soft’ over te komen. Daarnaast kan het (irrationele) gevoel de controle over het gesprek te verliezen hen ook belemmeren om deze interventie in te zetten.

Benut jouw leiderschapspotentieel!

Om zoveel mogelijk impact te genereren is het essentieel dat leidinggevenden in staat zijn om diverse beïnvloedingstijlen (instrueren, motiveren, coachen en delegeren) situationeel in te zetten. Daarbij dient aandacht te zijn voor zaken als de taak, de context waarbinnen zaken zich afspelen, het interactieproces met teamleden en de gevoelens en machtsverhoudingen die daarin een rol spelen. Het met aandacht op meer gebalanceerde wijze kunnen inzetten van deze vier basiscomponenten , vereist regelmatige momenten van zelfreflectie en het lef om vanuit persoonlijk leiderschap invloed op anderen uit te oefenen. De eerdergenoemde manager heeft tijdens het assessment proefondervindelijk ervaren hoe effectiever te sturen en balans te houden. Al met al is het vooral zaak om al die bordjes in de lucht te houden. Dat vraagt dus om het balanceren van datgene wat steeds weer neigt om uit balans te geraken. En daarmee zijn we, en dus ook deze manager, natuurlijk nooit klaar. Gelukkig maar.

[1] Blog ‘Vergroot je invloed met de Roos van Leary’

Bert de Groot - Van harte lingsma

Bert de Groot

Assessment adviseur

Bert is ruim twintig jaar als assessment adviseur werkzaam. In zijn werk weet hij mensen te stimuleren om zelf na te denken over hun gedrag (kwaliteiten, valkuilen en ontwikkelpunten), hen desgewenst te confronteren en te coachen op wat helpend is om zich te ontwikkelen. In zijn blogs schrijft Bert vooral over assessmentrelevante onderwerpen en zijn persoonlijke ervaringen.