Het effectief managen van eigenaarschap

Als assessment adviseur spreek ik regelmatig leidinggevenden die een opdracht hebben om een bepaald veranderproces op hun afdeling door te voeren. Soms betekent dit voor medewerkers dat zij zich nieuwe taken of vaardigheden eigen moeten maken. Doorgaans weten managers de meeste mensen in hun team in beweging te krijgen. Toch zijn er medewerkers die hier moeite mee hebben. Een aantal weken geleden sprak ik een leidinggevende die met deze situatie te maken had. Hij had een aantal gesprekken met een teamlid gevoerd, maar nog geen vooruitgang bij hem gezien. Hij vroeg zichzelf dan ook af of deze collega wel wilde of kon veranderen. Naast deze door hem gestelde vraag, constateerden wij tijdens het assessment dat deze manager een vooral instruerende, resultaatgerichte stijl hanteerde om anderen te beïnvloeden. In die zin toonde hij zich minder effectief in het motiveren van medewerkers om zelf verantwoordelijkheid te nemen. In dit blog wil ik het hebben over eigenaarschap. Wat het is, waarom sommige teamleden moeite hebben om dit te tonen en hoe je dit als manager kunt beïnvloeden.

Eigenaarschap

Je ergens verantwoordelijk voor voelen en deze verantwoordelijkheid ook nemen is wat eigenaarschap inhoudt. Wanneer je dit toont, ben je intrinsiek gemotiveerd of heb je een persoonlijke ambitie om je voor een toekomstig doel of resultaat in te zetten. Je vindt het belangrijk wat je doet, je voelt je betrokken bij de organisatie en je krijgt energie van jouw werk. Daarnaast neem je vlot het initiatief en heb je vertrouwen in het vakmanschap dat je laat zien. Maar wat als blijkt dat er medewerkers zijn die bij verandering minder eigenaarschap nemen voor (nieuwe) taken die hun zijn toebedeeld? Hier kunnen in mijn optiek drie oorzaken aan ten grondslag liggen: zij kunnen het niet, zij willen het niet of zij durven het niet.

Kan ik het wel?

Wanneer verandering een andere taakinvulling van teamleden vraagt, moeten zij aan het begin van het proces het gevoel hebben dat zij de klus aan kunnen. Zij tonen zich weliswaar bereid om aan de slag te gaan, maar zij voelen zich niet altijd bekwaam om de taak goed uit te voeren. Het nemen van eigenaarschap gaat dus over het hebben van voldoende vaardigheden en het vertrouwen om adequaat invulling te geven aan de toebedeelde verantwoordelijkheid. Als leidinggevende kan je onderzoeken welke vaardigheden de medewerker nodig heeft om zich dit toe te eigenen. Het kan zijn dat een instructie of het samen oefenen afdoende is. Het kan zijn dat een korte training of opleiding gewenst is om het gewenste effect te sorteren. Bij de laatste interventie is het belangrijk dat deze goed bij het denk- en werkniveau van de medewerker aansluit.

Wil ik het wel?

Wanneer deze vraag zich voordoet, dan ligt de aandacht meer op wat nodig is om de desbetreffende collega te stimuleren en te motiveren om nieuwe taken of verantwoordelijkheden op te pakken. Als manager moet je dus oog hebben voor wat iemand leuk vindt om te doen, waar hij/zij energie van krijgt, wat hij/zij belangrijk vindt of wat hem/haar intrinsiek in het werk motiveert. Dus zicht hebben op waar je de ander niet hoeft aan te sporen. Vervolgens kan het stimuleren van de medewerker om daadwerkelijk de beweging naar ‘het willen’ te maken, hem/haar motiveren om met de gewenste verandering mee te gaan.

Durf ik het wel?

Het kan zijn dat er in het functioneren van desbetreffende medewerker blokkades op gevoelsniveau (schaamte, angst, boosheid) zijn die het nemen van eigenaarschap in de weg zitten. Om daar zicht op te krijgen, moet je als manager vanuit een oprecht nieuwsgierige en coachende contacthouding je kunnen verplaatsen in wat de ander beweegt en voelt. Dus actief luisteren[1], begrip tonen en analyseren waar knelpunten liggen. Het vervolgens stellen van open reflectievragen (bijvoorbeeld ‘Wat doet dat met jou?’, ‘Hoe voel jij je daaronder?’) stimuleert de ander om stil te staan bij zijn/haar gevoel en dit te doorleven. Wanneer inzicht verkregen is in wat de ander gevoelsmatig in de weg staat, kan het toepassen van coachende vaardigheden helpen om te kijken wat nodig is om weer eigenaarschap te durven nemen.

Persoonlijk leiderschap

Het managen van eigenaarschap bij teamleden is investeren in het helpen ontwikkelen van hun persoonlijk leiderschap. Het is een proces dat tijd vraagt en dat stapsgewijs moet worden ingezet. Van de medewerker vraagt dit de bereidheid tot en het vermogen om zichzelf open op te stellen en om op zichzelf te reflecteren. De leidinggevende op zijn/haar beurt, moet over het nodige geduld, inlevingsvermogen, coachende vaardigheden en creatief probleemoplossend vermogen beschikken om het proces te begeleiden. Het effectief sturen op eigenaarschap motiveert medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen voor hun professionele ontwikkeling.

De manager uit bovengenoemd assessment heeft niet alleen profijt gehad van verkregen inzichten. Hij ervoer zelf ook dat hij op het gebied van zijn persoonlijk leiderschap nog het nodige te ontwikkelen had. Vooral de leerervaring dat hij in het assessment vanuit een open, nieuwsgierige, coachende aanpak effectief het gedrag van anderen kan beïnvloeden, leidde ertoe dat hij zelf een training is gaan volgen op het gebied van coachend leidinggeven. Dat is waar wij bij Van Harte & Lingsma elke dag mee bezig zijn: mensen zien voor wie zij zijn en wat zij concreet nodig hebben om hun persoonlijk leiderschap te versterken.

[1] Actief luisteren doe je door gericht LSD-gesprekstechnieken (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen) in te zetten.

 

Bert de Groot - Van harte lingsma

Bert de Groot

Assessment adviseur

Bert is ruim twintig jaar als assessment adviseur werkzaam. In zijn werk weet hij mensen te stimuleren om zelf na te denken over hun gedrag (kwaliteiten, valkuilen en ontwikkelpunten), hen desgewenst te confronteren en te coachen op wat helpend is om zich te ontwikkelen. In zijn blogs schrijft Bert vooral over assessmentrelevante onderwerpen en zijn persoonlijke ervaringen.