De valkuil van het stamgevoel

De valkuil van het stamgevoel

Hij is jong, energiek en ambitieus. Zijn kale kop straalt kracht uit, maar wie met hem in gesprek raakt, komt al snel zijn zachtere kant tegen. Hij heeft iets met bomen. Niet zozeer om te huggen, wel als metafoor voor de eigenschappen van leiders. Inmiddels is hij zelf leider. Dick Rochât maakt sinds kort deel uit van de groep ‘thought leaders’ van trainingsbureau Van Harte & Lingsma. Zijn werkgebied: dienend leiderschap en cultuur.

‘In veel organisaties is men zich nauwelijks bewust van de onderliggende patronen die de leiding en de cultuur sturen. Dan wordt er voortdurend gesproken  over het centraal stellen van de menselijke kant, maar de motivatie daarvoor is rationeel. Het is erg verstandig om de mens centraal te stellen; dat voelen veel leiders aan hun water, maar omdat ze gewend zijn heel rationeel en instrumenteel te denken, maken ze het niet waar. Ik gebruik graag de kleurensymboliek van spiral dynamics: je ziet dan zo’n leider uitstralen dat hij heel geel en groen doet, dus gericht op synergie, talenten, harmonie en verbinding, maar dat hij in gedrag primair stuurt op rood, blauw en oranje, dus in feite vooral bezig is met macht, controle, de regels en succes. Dat slaat gemakkelijk door. En, veel interessanter eigenlijk omdat het om een nog verborgener drijfveer gaat: veel leiders roepen om het hardst dat ze oog hebben voor globale samenhangen, duurzaamheid en hoe we met elkaar omgaan, maar als je hun organisaties onder de loep legt, zijn die toch vaak heel erg gericht op zichzelf en op de ontwikkeling van het stamgevoel. In spiral dynamics is dat paars en dat is verrassend, want je hoort praktisch altijd dat we dat paarse allang achter ons  hebben gelaten. Maar let maar eens op hoeveel organisaties, zowel groot als klein, nog voortbouwen op dat besloten stamgevoel, met alle gevolgen van dien door hun kijk op alles wat van buiten komt. Veel organisaties die een nieuwe kijk op leiderschap hebben omarmd laten in de praktijk een  teleurstellende eenzijdigheid zien. Ik zie dat als het beantwoorden van nieuwe vragen met oud gedrag. Vernieuwing, impulsen en invloeden van buiten, de verfrissende blik van een nieuwe medewerker of relatie, alles wordt dan op dezelfde manier bejegend: het wordt luidkeels omarmd, er wordt naar geluisterd, er is ruimte voor ideeën, maar als het op de verwerkelijking ervan aankomt, belandt alles in een stoffige la en valt men terug op de vertrouwde gedragspatronen van zekerheid, geborgenheid en veiligheid.’

Persoonlijk leiderschap
We hadden het over gezamenlijke kennissen in het leiderschapsdomein; mensen die zich profi leren als opinieleiders, de voorhoede op het gebied van leiderschap in de 21ste eeuw. En over hoe lastig het voor veel van hen is om de stap te maken van ‘de leer’ naar persoonlijk leiderschap. Zoals voor ons allemaal, trouwens. Rochât zal de eerste zijn om dat te beamen.
‘Ik heb een achtergrond in de sport en in het bedrijfsleven; winnen stond voor mij altijd hoog in het vaandel. Dat was een soort tweede natuur geworden. Er waren wel wat eye-openers voor nodig om mij te doen inzien dat je met zo’n focus misschien wel veel bereikt, maar ook slachtoffers maakt: mensen waar je dan te weinig oog voor hebt, die onderweg achterblijven, terwijl je ze ook mee kunt nemen. Voor mijzelf was de ommekeer de harde ontmoeting met mijzelf en met mijn waarden. Tijdens trainingen, workshops en als ik mensen coach deel ik een persoonlijke statuut uit waar in staat wie ik ben, hoe ik me gedraag en daar vraag ik feedback op. Persoonlijk leiderschap vraagt van je dat je jezelf voortdurend ter discussie durft te stellen. Door dat te doen is mijn gevoeligheid voor wat de ander nodig heeft beslist vergroot en dat voelt als een grote winst.’
Wat hem puzzelt, is dat veel mensen die stap naar persoonlijk leiderschap zo moeilijk maken – en vooral dat ze hem daarna vaak niet doortrekken naar het geheel van de organisatie en daarbuiten:
‘Als trainer en als adviseur heb ik vaak gemerkt hoe groot de kloof is tussen rationeel accepteren en internaliseren. Op het moment dat je dat begeleidt, is het vaak heel prettig als je kunt benoemen wat er goed gaat, en daar op voort kunt borduren. Ik maak graag gebruik van appreciative inquiry, een gesprekstechniek waarbij je onderzoekt wat de motoren achter een positieve ontwikkeling zijn – zowel persoonlijk als organisatorisch. Bij persoonlijke ontwikkeling heeft dat effect omdat er een directe koppeling is tussen wat je doet en wat je achterliggende waarden zijn. Maar ook voor organisaties is zo’n aanpak succesvol. De uitdaging is om de langetermijnvisie te verbinden met de kortetermijndoelen. Het is een enorme kunst om de stakeholders value te laten meetellen zonder dat die dominant wordt in het ontwikkelproces; dat is een voortdurende vertaalslag tussen de visie en het handelen van de organisatie. Je kunt dat prachtig zien bij een thema als maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ik zal je een voorbeeld geven. Bij een vorige werkgever ontmoette ik tijdens de uitvoering van een project de beheerder van het eiland Tien Gemeten. Daar moest onder andere een educatief centrum komen. Prachtig project voor ons om vorm te geven aan onze maatschappelijke betrokkenheid; het zou een boost kunnen zijn voor ons positieve imago. Ik heb dat ingebracht. Ondanks aanvankelijk enthousiasme gebeurde er uiteindelijk niets mee. De reden die ik te horen kreeg was dat de relatie met de winst- en groeidoelstellingen niet direct te leggen was. De onzichtbare revenuen, daar was helemaal geen oog voor. In de missie van het bedrijf kon je er rachtige zinnen over vinden, maar in de praktijk telde alleen de winst op de korte termijn.

Neurotische organisatie
Zo’n afhoudende opstelling tekent ook de ik-gerichtheid van zo’n bedrijf. In feite is dat ook een vorm van paars en rood-oranje denken. Die verborgen kramp doorbreek je met vertrouwen. En wat vertrouwen werkelijk inhoudt merk je als je probeert om de persoonlijke leider in jezelf te ontwikkelen. Dan moet je naar buiten treden, met open vizier de wereld inkijken, uit je comfort zone stappen. De meeste leiders denken dat ze middenin hun organisatie moeten staan. Dat is niet zo. Je bent dan wel in control, maar je creëert er op den duur een neurotische organisatie mee. Manfred Kets de Vries schrijft daar treffend over. We horen nu van alles over de perikelen bij het COA, waar het gedrag van Nurten Albayrak ter discussie staat. Ook zonder een oordeel over haar persoonlijke rol in het geheel te geven durf ik de stelling wel aan dat het COA een voorbeeld is van zo’n neurotische organisatie. Uit de media komt een beeld naar voren dat het COA een politieke speelbal is, er is veel in- en uitstroom van medewerkers en de communicatie tussen leiding en werkvloer schiet kennelijk tekort om medewerkers tevreden te houden. Als dat speelt, wordt er meestal automatisch gezocht naar meer controle; dat is bijna een Pavlov-reactie. In dat licht zou ik het bepaald niet verrassend vinden als Albayrak zo’n echte ‘leider in het midden’ is, die altijd in control wil zijn. Binnen de context misschien begrijpelijk, maar niet passend bij wat stakeholders en omgeving vragen’. 
Ik vraag hem wat zijn remedie zou zijn. Kun je zo’n hardnekkige in zichzelf gekeerde cultuur nog ten goede keren? Rochât denkt van wel.
‘Als je op het niveau van de Raad van Bestuur en directie kunt beginnen, geef ik het een goede kans. Maar het is een kwestie van lange adem. Bij Van Harte & Lingsma werken we graag met een systematische aanpak, en dan heb je het al gauw over een behoorlijk omvangrijk traject. Je moet de organisatie tot rust brengen. Persoonlijk leiderschap moet leading worden. Vaak zijn de kernwaarden, en de strategische koers helemaal weggezakt en moet je ze herdefi niëren. Ze weer verbinden met dromen, behoeften, gevoelens en overtuigingen. Een klus op zich, want het nieuwe gedrag moet ook verankerd worden, in het hoofd en het hart van de mensen gaan zitten. Dat betekent dat je heel andere vragen gaat stellen aan de leiders in de organisatie: waarom ben jij hier? Waar bestaat jouw leiderschap uit? Wat maakt dat je doet zoals je doet?
De leiders moeten de vaardigheid ontwikkelen om door andere vensters naar dezelfde werkelijkheid te kijken, hun oude paradigma’s ter discussie te stellen. Dat kan niet iedereen, daarom is een goed team net zo belangrijk als de kernwaarden. Je moet tot op het hoogste niveau het gesprek durven te voeren over het uitdragen van de kernwaarden en het gewenste gedrag daarbij. En wat dat betekent voor positie, rol en competenties. Het is redelijk gemakkelijk afscheid van mensen te nemen, zeker op het niveau van middenkader en uitvoering. Wat ik essentiëler vind, is de vraag of mensen hun eigen functioneren ter discussie durven te stellen. Dat vraagt om moed, om kritisch naar jezelf te kijken en door je eigen spiegels durven stappen. 
Heel vaak wordt het ontwikkelen van leiderschap gezien als een HRM-aangelegenheid. Ik zie dat anders. Het treft echt de gehele organisatie; met instrumentele maatregelen kom je er niet. Daarom is die persoonlijke ontwikkeling zo belangrijk: als er op het hoogste niveau geen persoonlijk leiderschap is, wat zou dan de aanleiding voor de lagere niveaus zijn om dat wel te laten zien?’

Opleidingen 
Persoonlijk leiderschap. Of je nu Greenleaf leest, of Scharmer, of Senge, of Collins, allemaal stellen ze dat het hoogste niveau van leiderschap een kwestie van persoonlijke ontwikkeling is. Is dat de reden waarom dienend leiderschap zo mondjesmaat wordt toegepast? Rochât vindt van wel. Hij vindt dat de opleidingen hun rol beter op zouden moeten pakken.
‘Er zijn maar weinig opleidingen die zich met dienend leiderschap bezighouden. En als ze het doen, blijft het vaak bij theorie en vaardigheden. Ze richten zich teveel op de bovenstroomthematiek, zoals structuur, processen en systemen. Bij de Leergang Servant Leadership, die ik zelf heb gevolgd, lag de nadruk juist heel sterk op persoonlijke ontwikkeling, en mijn jaargenoten en ik zijn dan ook nog steeds heel actief met dienend leiderschap bezig. Ik ben zelf opleider geweest en volg wat er speelt in dat veld. Wat ik om me heen zie is vooral instrumenteel gericht. Zelfs bij de ontwikkeling van dienend leiderschap herken ik de neiging om frontaal les te geven. Dan kun je nog zo’n coryfee voor de groep zetten, als je je deelnemers niet écht uitdaagt om de confrontatie met zichzelf aan te gaan, beklijft de boodschap niet. Ik neem voetstoots aan dat de studenten van die opleidingen geraakt kunnen worden, enthousiast, bezield misschien wel, maar die persoonlijke ontwikkeling moet je ook faciliteren en begeleiden, anders blijft er op de lange duur toch te weinig van over. Ik vind dat veel pretenties nu niet worden waargemaakt, en als je daar over begint, wordt er al snel een muur opgetrokken. Dan treedt de kramp van het paarse en rode denken weer in werking en trekken mensen zich terug op de bastions van hun verworvenheden. Dat is jammer. Het is een dure opdracht van leiders om zichzelf steeds opnieuw uit te vinden. Dat geldt voor opleiders natuurlijk ook, misschien júist wel voor hen. Maar ook daar regeert veelal de korte termijn.’

Planet
Het brengt ons weer terug bij het thema duurzaamheid. In het gesprek is het D-woord al een aantal malen gevallen. Rochât vindt dat misschien nog wel het meest uitdagende vraagstuk: ‘Duurzaamheid in leiderschap is wéér een stap verder. Ik vind het heel lastig om dat over te brengen. Hoe kun je leiders verleiden om het kortetermijndenken te verbinden met de langetermijnvisie? In de westerse bedrijfscultuur lijkt dat bijna onmogelijk. Er zijn boeken over volgeschreven, zoals ‘Zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ van Stephen Covey. Of ‘De Prooi’ van Jeroen Smit, dat perfect laat zien wat er gebeurt als je die níet hanteert. De theorie ligt op straat, maar lijkt bitter weinig te worden toegepast.
Bij Van Harte & Lingsma richten we ons nadrukkelijk op de trits people, planet, profit. In de praktijk van veel organisaties is die volgorde anders, dan komt ‘planet’ toch echt op de laatste plaats. Met een beetje goede wil zijn veel leiders er nog wel van te overtuigen dat ‘people’ bovenaan moet staan. En dat dat vanzelf ‘profit’ oplevert, dat snappen ze ook nog wel, maar om ook de duurzaamheid van hun eigen beleid aan de wetten van waardegedrevenleiderschap  te toetsen blijkt vaak nog een brug te ver. Het lijkt zo logisch: als je mensen op de eerste plaats zet, dan gaat het er dus om dat je ze duurzaam uitzicht biedt op geluk. Mijn collega Onno Hamburger heeft daar een overtuigend boek over geschreven: ‘Gelukkig werken. Versterk je persoonlijk leiderschap’. Kijk, blij maken met een dooie mus, met een kluitje in het riet sturen, dat is allemaal zo moeilijk niet, maar iedereen beseft wel dat dat het niet is. Maar hoe doe je het dan wél? De overstap naar de lange termijn is méér dan alleen maar de volgende stap. Daarvoor moet je het paars-rode denken en je ego écht loslaten. Dat is voor velen een kwantumsprong. Eén van de belangrijkste vragen voor de toekomst, en zeker ook voor míjn toekomst, is hoe we leiders en managers er toe kunnen verleiden om die kwantumsprong te maken.’