Assessments in de praktijk

Assessments in de praktijk

Deze klus liet me weer eens zien, dat niets is wat het lijkt….

Het assessment zelf

De deelnemer kreeg tijdens een simulatie van de acteur terug dat zij zo weinig doorvroeg op zijn zogenaamde probleem. En dat zij daardoor ook maar weinig kon bijsturen om hem tot resultaten te laten komen. ‘Ik voelde me niet door je begrepen, omdat je maar zo op je eigen oplossing aan het sturen was’ zei de acteur in de feedbackronde. Door haar te vragen waarom zij beperkt doorvroeg op het probleem van haar ‘medewerker’, bleek dat zij heel exact door had wat er met hem aan de hand was. Maar dat zij zulk persoonlijk gedoe maar onzin vond! Ik was toen opeens erg onder de indruk van haar analytisch vermogen. Zo scherp had zij in de gaten wat er met haar medewerker aan de hand was. Op basis van zo weinig informatie. Ze leek echt een beetje op een soort van Sherlock Holmes! En dat terwijl als ik haar zou moeten scoren op de competentie ‘analytisch vermogen’, zij akelig laag zou scoren. Ze liet namelijk helemaal geen gedrag zien waaruit bleek dat zij een juiste analyse van de situatie maakte; vroeg weinig door, vatte niet samen en maakte geen expliciete dwarsverbanden.

Het bleek dat deze dame zowel vanuit huis, maar ook vanuit de organisatie waar zij werkt, is opgevoed met het idee dat men niet moet zeuren, maar moet werken! Klaar. Vanuit dat paradigma/gedachtekader wordt het logisch dat je kiest voor meer sturend, minder empathisch gedrag. Tegelijkertijd zag zij tijdens de feedbackronde wel in dat zij met deze strategie niet echt verder kwam met haar medewerker/de acteur. Zij herkende dit ook uit haar praktijk. ‘Allemaal aanstellers’, lachte ze! Mijn reactie daarop: ‘Dus blijkbaar brengt de sturing die je aanbrengt niet het gewenste effect voor jou? Want je zou willen dat hij ‘gedoe-loos’ weer aan ’t werk gaat? Waarom kies je er dan voor om toch niet door te vragen, terwijl je weet dat dat wel gewenst effect voor jou zou opleveren?’ Stilte….bijna ongemakkelijk. Toen zei zij: ‘Tja…eh ik denk omdat ik niet te dichtbij wil komen….’

Leerniveau’s mens

Door met de deelnemer niet alleen te kijken naar wat hij/zij wel of niet kan, maar ook naar wat daar aan te grondslag ligt, maakt dat een persoonsgericht assessment veel meer is dan een competentiemeting en risicoanalyse. In essentie geeft een persoonsgericht assessment zicht op minstens twee van de drie niveaus waarop mensen leren.

Niveau 1 – Gedrag & vaardigheden:

Door naar het concrete gedrag te kijken van de deelnemer, kunnen we goed achterhalen in hoeverre de deelnemer de benodigde competenties in huis heeft om een bepaalde functie uit te voeren. Dat doen we door naar gedrag te vragen uit het recente verleden en naar huidig (meest valide) gedrag te kijken. Het eerste onderzoeken we met name met behulp van het competentiegerichte, psychologische interview. Het tweede doen we met name met behulp van een simulatie. Daarnaast hebben we een aantal meetinstrumenten tot onze beschikking die een voorspellende waarde hebben ten aanzien van dat gedrag: capaciteiten-, persoonlijkheids-, motivatie en leertesten

Niveau 2 – Patronen in denken, voelen en doen:

Dat vraagt een interactiever houding van de deelnemer en ons. Door actief feedback te geven en in gesprek te gaan met een deelnemer achterhalen we naar aanleiding van het gedrag wat hij/ zij laat zien WAAROM iemand zich op die manier gedraagt. We gaan dus op zoek naar de achterliggende gedachte(n) van de deelnemer. Door meer zicht te krijgen vanuit wel denkkader iemand handelt, ontstaan er meer beelden wat de beweegreden is en in hoeverre dat iets is wat ‘ bij iemand hoort’. Regelmatig komen we achter zaken die ook voor de deelnemer eerder onbewust dan bewust plaatsvinden. Het is als het ware de bril waarlangs we naar de wereld kijken even afdoen en die aandachtig bekijken.

Niveau 3 – Zijns-niveau:

Dit is het niveau waar we terecht komen als we het tweede niveau hebben kunnen overstijgen. Want zodra een deelnemer zich bewust is van diens gedachtenkader kan hij/ zij daar iets van vinden en een andere keuze in maken. Is het resultaat van het gedrag gewenst en in lijn met het gedachtenkader? Prima! Maar als het gedrag een ander effect sorteert dan wat hij/zij voor ogen had? En dat dat gedrag met name komt door het gedachtekader? Tja…Dan kan je wellicht een andere keuze maken?

Tijdens het assessment zelf kon de deelnemer bewust kiezen om te experimenteren met (voor haar) nieuw gedrag. Na de feedbackronde zag je goed hoe zij probeerde haar ideeën die zij over ‘de ander’ had, te toetsen en meer stil te staan bij wat de ander bewoog. Geenszins perfect overigens. Ze sloeg ook best wel weer snel een weg in die meer gericht was op het resultaat wat zij voor ogen had. Maar er was duidelijk ‘uit een nieuw vaatje getapt’. Er was blijkbaar een nieuwe keuze gemaakt.

Rapportage

Achteraf, bij de nabespreking van het ontwikkelassessment met de opdrachtgever kregen we dat ook terug. Onze opdrachtgever wist te vertellen dat de rapportage veel dingen op hun plek zette. En omdat de opdrachtgever en deelneemster zich er ook zo in herkenden, hebben ze gezamenlijk besloten om het advies op te volgen: een leiderschapsleergang gericht op effectieve persoonlijke ontwikkeling en managementvaardigheden.

Resultaat

Nu, een klein jaar later, is zij volgens de opdrachtgever ‘aan het knallen’. Haar team heeft een boost gekregen. Ze spreken elkaar constructief aan op kwaliteiten (‘vroeger’ vielen er nooit complimenten) en zij weten elkaar ook te vinden als zaken dienen te verbeteren. Alles staat op de rails en er zijn ‘al aardig wat kilometers gedraaid’. De inhoudelijke kennis komt niet alleen meer van haar, maar ook uit het team! Dit komt mede omdat zij haar mensen meer de ruimte geeft om hun eigen kwaliteiten in te zetten. Maar het meest opvallende vindt de opdrachtgever de sfeer in het team die zo verbeterd is. Eerlijker en leuker! De training heeft haar alle tools gegeven om de benodigde kwaliteit van de interactie met en in haar team en de rest van de collega’s op een hoger niveau te krijgen. Maar ‘het zaadje om de keus te maken’, om die sprong te maken, lag in het feit dat zij er zicht op had. En daar heeft het assessment een sleutelrol in gespeeld.