11 potentiële valkuilen van het beoordelingsgesprek

De ervaring leert dat veel leidinggevenden aan medewerkers met een hogere functie automatisch een hogere waardering geven voor hun functioneren. Dat terwijl het functioneren niet eens per se op het niveau is van de functie-eisen. Het is goed om je daarvan bewust te zijn. Iemand met een hogere functie, moet ook relatief gezien dus ook echt beter presteren om hetzelfde beoordeeld te worden.

Veel leidinggevenden zijn bang om hun medewerkers positief of negatief te beoordelen en willen liever geen onderscheid maken. Negatief oordelen betekent vaak dat je in de verdediging moet en door positief beoordelen kan de betrokkene over het paard worden getild. Bovendien is het bij een volgende beoordeling moeilijk om ‘terug te gaan’. Het gevolg is dat de beoordelaar kiest voor het veilige midden (centrale tendentie) in zijn beoordeling. Voorkom dat. Spreek je uit!

Vanuit het idee dat ze nog langer met de medewerker moeten werken, hebben leidinggevenden de neiging eerder hoger dan lager te oordelen. Een beoordeling positiever maken omwille van de sfeer is nooit een goed idee en komt vaak later alsnog bij je terug. ‘Je zei toch dat ik het goed deed,’ wanneer je een medewerker later op de werkvloer op iets aanspreekt, kan zomaar voorkomen.

—

Dit artikel gaat vooral over de dingen die je niet moet doen. Liever lezen wat je wel moet doen? Dat vind je in ons artikel: 10 tips voor een goed beoordelingsgesprek.

—

Van dit effect is sprake als de beoordelaar in zijn algemeenheid te negatief oordeelt omdat één aspect negatief wordt beoordeeld. Je blijft er dan in hangen. Dit in tegenstelling tot het halo-effect.

Van het ‘halo-effect’ is sprake als je één erg positief aspect van het gedrag laat uitstralen over meerdere aspecten. Op deze manier worden vaak zeer vergaande conclusies getrokken uit één enkel feit.

Natuurlijk kun je informatie van derden inwinnen (check tip 9), maar zorg ervoor dat het objectief blijft. Daarnaast moet je dat advies en informatie van derden altijd zelf kunnen verifiëren. Volledig afgaan op wat anderen zeggen – vooral als het meningen betreft – en in het gesprek zelfs een zin starten met ‘Men zegt…’ is géén goede manier. Het kan leiden tot vragen als ‘Wie heeft dat gezegd dan?’ en dat wil je voorkomen.

Hiermee wordt bedoeld dat de leidinggevende bij de beoordeling het eigen gedrag tot norm verheft. Stel je voor dat jij bijvoorbeeld veel overwerkt, dan kan het zijn dat je dat ook als norm ziet voor jouw medewerkers. Hoewel je best een voorbeeld mag laten zien – ‘leading by example’ – moet je het niet als norm gaan zien en hen volgens die norm beoordelen. Het is belangrijk dat je onthoudt dat niet jij als leidinggevende, maar de functie-eisen de norm zijn voor de beoordeling van de medewerker.

De gedachte ‘mijn mensen zijn beter dan die van andere afdelingen’ kan ertoe leiden dat eventuele tekortkomingen niet naar buiten worden gebracht en niet worden aangetekend op het beoordelingsformulier. Dat kan zorgen voor een stagnatie in de ontwikkeling. Zorg ervoor dat groepschauvinisme of -solidariteit niet de oorzaak wordt van onoprechtheid in het beoordelingsgesprek.

Wanneer een medewerker in een aantal opzichten niet goed functioneert, kan dit samenhangen met tekortkomingen in het gedrag van de leidinggevende. Bijvoorbeeld door onvoldoende inwerken, slechte begeleiding of een onduidelijke taakomschrijving. De neiging bestaat om die tekortkomingen te verbloemen met een positieve beoordeling. Don’t!

Als iemand in een vorig gesprek positief dan wel negatief is beoordeeld, ben je vaak geneigd in het nieuwe gesprek vast te houden aan dat oude oordeel. Probeer het verslag van oude gesprekken als hulpmiddel te zien, niet als handigheidje om het nieuwe beoordelingsgesprek in zijn volledigheid aan op te hangen.

Met psychologiseren wordt bedoeld dat je uitspraken doet over de karaktertrekken en -eigenschappen van een medewerker. Dit is niet de bedoeling: de essentie van beoordelen is dat je iets zegt over de wijze waarop iemand zijn taken heeft verricht.