Situationeel leidinggeven: wiens feestje is het?


Situationeel leidinggeven: wiens feestje is het? door Rénoud Kroeze

Afgelopen zaterdag vierde ik bij een vriend zijn 50ste verjaardag. Terwijl we een bijzonder smakelijk gebakje oppeuzelden, vroeg ik naar zijn werk. Mijn vriend is senior in zijn functie en is sinds een paar maanden bezig aan een nieuw project. “Het is wel wennen, een andere manier van werken en met mijn huidige directeur klikt het niet. Hij bemoeit zich met details en ik krijg letterlijk opdrachtjes van hem: je moet dit doen, je moet dat doen. Echt belachelijk,” zegt mijn vriend geërgerd. “Die man zit op macht.”

Ik hoor het nog zo vaak dat leidinggevenden aansturen door (ineffectieve) macht te gebruiken en daarmee talent en eigenaarschap van de ander kleiner maken. Talent ontwikkelen en de ander in zijn kracht zetten: we willen het wel maar ergens hebben wij ook de neiging om het tegen te werken. Hoe komt dat nou? Vertrouwen geven vinden we vaak lastig, zeker als je eindverantwoordelijke voor iets bent. Is het ego? Is het angst dat de ander het beter doet dan jij? Tijdens de verjaardag heb ik mijn trainerspet natuurlijk thuis gelaten, maar een handig en praktisch kader om tot effectieve aansturing te komen is het model situationeel leidinggeven.

Situationeel Leidinggeven

Het beroemde model van Hersey en Blanchard over Situationeel Leidinggeven laat zien dat er verschillende stijlen van leidinggeven bestaan. Centraal daarbij is de vraag: kun je aansluiten bij wat jouw medewerker nodig heeft? Help je jouw medewerker zijn of haar eigen talenten in te zetten en verantwoordelijkheid op te pakken? Een beginner stuur je immers anders aan dan een ervaren kracht.

Vier soorten medewerkers

Vertrekpunt is het ontwikkelingsniveau van de medewerker per taak. Hersey en Blanchard noemen dat de taakvolwassenheid van iemand. De taakvolwassenheid wordt bepaald door de bekwaamheid (kennis of skills om een taak te kunnen doen) en de betrokkenheid (bereidheid) van de medewerker. Ze delen de taakvolwassenheid in op vier niveaus, m1-m4, waarbij de m staat voor maturity.

M1 is nog niet bekwaam om een taak de kunnen doen. Oftewel heeft nog niet de kennis of kunde. Hij is wel enthousiast, bereidwillig en leergierig.

M2 mist nog de juiste inhoud om een taak op zich te nemen. Heeft al wel wat kennis, maar beheerst dat nog onvoldoende. Ook ontdekt hij dat de taak toch lastiger of ingewikkelder is om te doen. Het effect daarvan is dat hij in de weerstand schiet.

M3 is bekwaam genoeg om verantwoording te kunnen nemen voor een taak. Hij kan het wel, maar hij aarzelt en voelt zich nog wat onzeker. Hij durft het nog niet echt zelfstandig te doen.

M4 durft de verantwoording aan, hij is bereid om zelfstandig de taken op te pakken. Ook heeft hij genoeg kennis en vaardigheden en weet die effectief in te zetten.

Effectief leidinggeven

Effectief leidinggeven/aansturen betekent dat je aansluit op het taakvolwassenheidniveau van een medewerker. Op basis daarvan stuur je

  • meer taakgericht of sturend (met het accent op het einddoel en de uitvoering van de taak) of 
  • meer relatiegericht of ondersteunend te werk (met het accent op de onderlinge verhouding).

Er zijn vier stijlen van leidinggeven:

S1:Instrueren, vertellen
Je stuurt veel op de taak/inhoud en weinig op de relatie. Dit betekent dat je zorgt voor duidelijkheid en structuur over de uit te voeren taken. Zo creëer je veiligheid voor de medewerker om zich tot de taak te verhouden en zich te ontwikkelen.

S2:Verkopen, motiveren
Je stuurt veel op de taak/inhoud én veel op de relatie. Dat betekent dat je veel uitlegt over het waarom en hoe. Jouw opvatting is duidelijk en in feite niet te veranderen. Je hebt begrip en aandacht voor de weerstanden en problemen die je medewerker uit.

S3: Coachen, stimuleren
Je stuurt veel op de relatie. Wat heeft de medewerker nodig om zijn taak zelfstandig en naar tevredenheid uit te voeren? Je hebt aandacht voor onzekerheden en zoekt samen naar oplossingen. In gedrag betekent het dat je veel open vragen stelt en waardering en vertrouwen uitspreekt.

S4: Delegeren, output controleren
In deze stijl vertoon je zowel op de taak als relatie weinig gedrag. Je draagt de taak dus over aan je medewerker. Je stuurt vanuit vertrouwen zodanig dat je je medewerker hun eigen gang kunt laten gaan. Ze kunnen voldoende eigenaarschap nemen om een taak zelfstandig uit te voeren.

Effectieve aansturing betekent dus dat M1-medewerker wordt aangestuurd door S1, M2 door S2 etc. Want bij de juiste match snijdt het mes aan twee kanten voor de leidinggevende: je helpt de ander te presteren en voorkomt dat je zelf te veel taken krijgt. Een win-win dus bij optimale match.

Mismatch

De praktijk leert dat juist inschatten van de taakvolwassenheid van de medewerker nog best lastig is. Een mitsmatch roept vaak ergernis op.
Als je als M4 medewerker op een S1 manier wordt aangestuurd, voel je je niet serieus genomen en begin je je storen aan die betuttelende of controlerende leidinggevende.
Ik vermoed dat dit speelde bij die vriend van me. Misschien moet hij nog maar eens een gebakje met zijn leidinggevende eten...

Meer weten?

Download hieronder het hoofdstuk Situationeel Leidinggeven uit ons boek Leidmotief.



Download aanvullende informatie

Laat hier je gegevens achter. Alle velden zijn verplicht

PDF download
Laat hier je gegevens achter - dank je.
(Alle velden zijn verplicht)

Laat je naam en nummer achter en we bellen je zo snel mogelijk!