Goed leiderschap: een kwestie van balanceren


Goed leiderschap: een kwestie van balanceren door Henk van de Steege

Het blijkt heel lastig om over leiderschap na te denken zonder daar op de een of andere manier een bijvoeglijk naamwoord bij te gebruiken: situationeel, dienend, verbindend, coachen, spiritueel, authentiek. Het is vaak het eerste wat mij opvalt als ik een boek of artikel over leiderschap lees. Meestal geeft het bijvoeglijk naamwoord aan welk leiderschap er blijkbaar nodig is om bepaalde resultaten te behalen en/of een gewenste verandering te realiseren.

De vraag - die van alle tijden is - blijft echter: Wanneer is er nou sprake van goed leiderschap?

Ik heb absoluut niet de pretentie hét antwoord daarop te geven. Simpelweg omdat ik het niet heb. Wel wil ik graag een aantal persoonlijke gedachtenspinsels met jullie delen. De bril waardoor ik kijk wordt gevormd door een even simpel alsook ingewikkeld kader dat we bij Van Harte & Lingsma gebruiken: de Thema Gecentreerde Interactie van Ruth Cohn*.

Het komt hierop neer: de werkelijkheid waarin wij werken en leven bestaat uit 4 componenten:

  • een IK-component (persoonlijk leiderschap, de zorg voor en de ontwikkeling van mijzelf),
  • een WIJ-component (de kwaliteit van de interacties en de samenwerking),
  • een TAAK-component (concrete handelingen gericht op het behalen van een resultaat) en
  • de component van de CONTEXT (omgeving en wat ik, wij, mijn organisatie daarin willen realiseren en/of manifest maken).

Om volledig te zijn, met het risico dat jullie vanaf hier stoppen met lezen, deze 4 componenten hebben elk ook nog eens 4 niveaus:  het fysieke, het mentale, het emotionele en het spirituele. Wie een nog hogere abstractie wil moet ik helaas teleurstellen. Vanaf hier ga ik proberen e.e.a. wat praktischer te maken en de vraag naar wat nou goed leiderschap is weer op te pakken.

Balanceren

Er is sprake van goed leiderschap wanneer een leider met zijn aandacht voortdurend balanceert tussen alle 4 de componenten - ook wel aandachtsgebieden. Een goed functionerende leider/leidinggevende zal:

  1. Zichzelf goed leiden (IK). Daartoe dient hij goed voor zichzelf te blijven zorgen. Zowel in fysieke zin (gezondheid en vitaliteit) als ook bijvoorbeeld in het bijhouden van vakkennis (mentaal), het bewust reguleren van zijn emoties en gevoelens en het blijven voeden van zijn eigen inspiratiebron en drijfveren. Iemand heeft eens gezegd: “The best gift a leader can give is a well led self.”
  2. Streven naar samenwerking en kwalitatieve interacties op gang brengen (WIJ). Hij weet mensen aan elkaar te verbinden. Hij staat open voor feedback en geeft opbouwende en stimulerende feedback. Hij voert ‘het goede gesprek’ met zijn medewerkers en houdt daarbij rekening met wat ieder individu nodig heeft voor het uitoefenen van de taak en/of het welbevinden van de medewerker als mens. Juist ook omdat hij oog heeft voor de impact die hij wil maken in de omgeving.
  3. De gestelde doelen en resultaten bewaken en nastreven (TAAK). Dit kan op de kortere termijn, maar ook op de middellange en lange termijn zijn.
  4. Voortdurend ook de blik naar buiten hebben (CONTEXT). Wat speelt er in de omgeving, bij klanten bijvoorbeeld? Welke ontwikkelingen vragen om aandacht? Maar mogelijk ook naar wat deze wereld nodig heeft.

Het boven geschetste kader met de 4 aandachtsgebieden kent, zoals ik al schreef, ook nog eens  4 niveaus. En die lopen een beetje door elkaar heen, zijn heel vaak vervlochten met elkaar. Als ik bijvoorbeeld met een taak bezig ben (fysiek), dan vind ik daar wat van (mentaal), voel ik daar wat bij (emotioneel) en geef ik er in zekere zin ook betekenis aan (spiritueel).

Fixeren

Wat ik vaak zie, ook bij mezelf, is de neiging om te fixeren. Daarmee bedoel ik dat wij met onze aandacht blijven hangen in een of twee aandachtsgebieden. Zo op het eerste gezicht zijn daar allerlei vaak plausibele redenen voor. Wanneer ik echter wat meer inzoom dan blijken er patronen zichtbaar te worden.

Als ik bijvoorbeeld gestrest ben dan:

  • heb ik de neiging om gas te gaan geven op wat ik allemaal te doen heb (TAAK),
  • omdat dat zo belangrijk is voor mijn klanten (CONTEXT).
  • Ik treed uit contact en vraag daardoor geen hulp (WIJ)
  • en ik zorg dan ook minder goed voor mezelf (IK).

En zo zijn er allerlei fixaties te benoemen. Een leider met een IK fixatie vertoont al snel de trekken van een narcist. Een TAAK fixatie maakt mensen tot productiekapitaal. Een WIJ fixatie maakt van een team een kleffe bende. Een CONTEXT fixatie kan van een bedrijf of organisatie een windvaan maken, die bij het minste geringste van koers afwijkt en met alle winden meewaait. Toegegeven, het zijn chargeringen, maar daardoor hoop ik dat e.e.a. wat duidelijker wordt.

Goed leiderschap wil echter niet zeggen dat een leider/leidinggevende daarmee geen fouten maakt of mag maken.  Het is een kwestie van goed balanceren. En dat is op zich al best ingewikkeld te noemen. Een leider die dit goed doet, zal zijn impact en effectiviteit daarmee een enorme boost geven. Maar maakt hem dit tot een goede leider? Ik denk van niet.

Bad leadership

Ik ben net terug van een paar dagen Rome. Ik heb daar vanzelfsprekend de toerist uitgehangen en in een waanzinnig tempo zoveel mogelijk hotspots bezocht. Ik heb echter ook mijn gedachten laten gaan over en gekeken door de bril van leiderschap. Als je je realiseert wat er in die stad allemaal tot stand is gebracht, dan past daarbij het woord “indrukwekkend”. En dat geldt niet alleen voor het antieke Rome, met als centrum het Forum Romanum. Dat geldt evenzeer voor het moderne Rome, gesymboliseerd in het Foro Italico. Een gebied dat een enorme impuls heeft gekregen onder Benito Mussolini. Zo bekeken zou je hem uiterst effectief kunnen noemen. Maar toch krijgt hij van mij niet het predicaat “een goede leider”. Naast effectiviteit gaat het bij goed leiderschap ook over ethiek en moraliteit.

En omdat we het toch over balanceren hebben, wil ik in deze verkenning over wat goed leiderschap is ook even met jullie balanceren naar het tegendeel van goed: slecht leiderschap of zoals ik laatst hoorde kwaadaardig en giftig leiderschap. Ik las onlangs een artikel van Barbara Kellerman naar aanleiding van haar boek ‘Bad Leadership’. Zij schrijft daarin letterlijk; “To understand the bright side of leadership, study the dark.” Volgens Barbara Kellerman is slecht leiderschap niet alleen een kwestie van fixatie op één of twee aandachtsgebieden. Slecht leiderschap heeft ook een morele/ethische component en kan zowel effectief als niet effectief zijn. Een immorele en corrupte leider kan uiterst effectief zijn in wat hij wil realiseren. Een moreel zuivere leider kan zeer ineffectief zijn, omdat hij niet competent is en/of een aantal persoonlijkheidskenmerken heeft, waardoor hij zijn medewerkers behoorlijk tot last kan zijn, dan wel niet in staat is ongezonde, afhankelijke medewerkers goed te leiden en grote mensen van ze te maken. Goed leiderschap is namelijk zowel effectief áls moreel hoogstaand.
Zo buiten, zo binnen.

Bewondering en zorg

Tot slot: Ik heb enorme bewondering voor leiders die met verve het predicaat 'goed' mogen dragen. Sommigen zijn zelfs groots. Ik kan mijzelf ook grote zorgen maken over de recente ontwikkelingen in ons land en deze wereld als het gaat om die mensen, die zichzelf hebben opgeworpen om leiding te willen geven. Ik zie enorme fixaties, die vaak leiden tot simplificaties van complexe problematieken. Ik zie een immoraliteit, die niet of nauwelijks consequenties lijkt te hebben.

Kortom, ik ben nog niet klaar met het boek van Barbara Kellerman. Wordt vervolgd!

* NB: Al onze trainers worden hierin geschoold door het Centre for Generative Leadership te Utrecht o.l.v. Ivo Callens. 

Laat hier je gegevens achter. Alle velden zijn verplicht

Laat je naam en nummer achter en we bellen je zo snel mogelijk!