De manager gezien door de coach


De manager gezien door de coach door Sandor Penninga

Op 1 november kwam het boek 'Je eigen managementcoach' van Manu Busschots uit. In dit boek schreef ik - met trots - een bijdrage: Weerspiegeling van de managementpraktijk door de bril van een managementcoach.


Meer weten over het boek? Je vindt het hier.


Het goede voorbeeld

Voor mij zit de toegevoegde waarde van managers in de groei die hun medewerkers en teams laten zien in hun ontwikkeling, samenwerking en werkorganisatie. Die groei maakt dat de afgesproken resultaten makkelijker, sneller, beter worden opgeleverd. Dit resultaat krijg je als je als manager bereid bent om letterlijk en figuurlijk “voor te gaan” en “voor te doen”. Zelf starten met het ontwikkel- en veranderingsproces, het nieuwe gedrag, dat nodig is om de gewenste resultaten te krijgen. Walk your talk dus. Zoals de CEO van Walt Disney die een buitenlandse delegatie op bezoek kreeg om te zien hoe zij werkten aan hun hospitality. Tijdens de rondleiding viel het de delegatie op dat de hoogste baas zelf bukte om de rommel op te rapen en in de prullenbak te doen i.p.v. dit over te laten of op te dragen aan zijn personeel.

Laatst las ik een interview met de manager van Linda de Mol en dacht: “dat zou de hoofdtaak van iedere manager moeten zijn”. Zij zorgde ervoor goed in beeld te krijgen, welke doelen Linda wilde realiseren. Om vervolgens Linda in contact te brengen met iedereen en alles wat haar dichter bij haar doelen kon brengen en alles en iedereen van haar af te houden die haar van haar doelen afleidde of belemmerde. Verder koos de manager ervoor om alleen de manager van Linda te zijn. Een span of control dus van welgeteld een.
Onrealistisch? Ik vind het een inspirerend beeld, dat in essentie klopt met echt dienstbaar zijn en vanuit vertrouwen managen. De ster of sterren (medewerkers die het primaire werk doen, de earners) stellen hun manager aan. Met de verwachting dat de manager er voor hen is en ervoor zorgt dat hun talenten, doelen (beter, sneller, makkelijker) vermarkt en gerealiseerd worden. Sterren weten immers, dat zij zich makkelijk kunnen verliezen in inhoud en de waan van de dag? Dat ergens goed in zijn, nog niet betekent dat je ook automatisch goed bent in verkopen en een bedrijf runnen.

Feedback

Waarde toevoegen doet een manager door het vragen en geven van feedback; de effectiefste manier om te sturen op gewenst gedrag en resultaat op de werkvloer. Hoewel menig manager dit in het vizier heeft, komt van feedback geven in de praktijk, weinig terecht. Medewerkers ervaren mede daardoor te weinig inspiratie, prikkeling en uitdaging tot groei. In de wandelgangen hoor je dan, dat “het management” niet naar feedback luistert of dat het als een boemerang tegen je werkt en het je kop kost. Er ontstaat vervolgens een dynamiek van gedogen en medewerkers proberen zodanig te functioneren, dat ze zo min mogelijk last hebben van hun manager. Over waarde toevoegen en omgekeerde wereld gesproken. Hoe kan dit in hemelsnaam? En waar ben je als manager dan zo druk mee, dat je niet toekomt aan je kerntaak: groei realiseren van jezelf en van je medewerkers en team in ontwikkeling en resultaten?

Angst versus vertrouwen

Ik denk dat er in organisaties nog te veel vanuit angst gedreven gemanaged en gehandeld wordt. Verantwoordelijkheid nemen wordt dan een kans op fouten maken en schuldig worden bevonden. Een strategie is dan om te maskeren wie waar precies verantwoordelijk voor is, waardoor onduidelijkheid ontstaat en dat is in angstculturen precies de juiste bescherming. Wel wordt hiermee de onduidelijkheid en geen verantwoordelijkheid nemen, in stand gehouden. Wie zich immers uit angst verschuilt achter zijn eigen bescherming, zal situaties en mensen waarnemen en ervaren via de bril van diezelfde bescherming? Hoe zou dit anders kunnen? Meer vanuit vertrouwen, openheid, gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid opereren? Als je wilt managen vanuit vertrouwen kun je beginnen door dit letterlijk en figuurlijk voor te gaan en voor te leven. Ontwapenend te worden door de ander in contact kwetsbaar, open, gelijkwaardig en lerend tegemoet te treden. Jezelf en de ander te (laten) zien in de kern of essentie, voorbij de beschermende buitenkant. Als je dit vertrouwenspad loopt als manager wordt je persoonlijker, raakbaarder, aanspreekbaarder en betrouwbaarder in de relatie en samenwerking. Het vraagt echter visie, moed en (zelf)vertrouwen om de eigen bescherming als eerste te laten zakken, de ander en de wereld openlijk tegemoet te treden. Managers ervaren dit regelmatig als onveilig, terwijl de termen eng of spannend beter op hun plaats zijn. Vooral het openlijk in teamverband voorgaan en voordoen voelt voor managers vaak (te) kwetsbaar.

Daar zit vaak de bottleneck voor de werkelijke verandering in team en organisatie. De manager die wel zegt en opdraagt maar zelf niet kan of durft. Het geven van vertrouwen wordt gevolgd door het krijgen van vertrouwen, doordat medewerkers en teams zich ook openen, kwetsbaar en lerend durven opstellen. Vertrouwen geef je ook door verantwoordelijkheden te delegeren naar medewerkers en teams en “voor hen te staan” als er fouten worden gemaakt. Een nauw samenspel tussen loslaten aan de ene kant en verantwoordelijkheid nemen aan de andere kant, tot er sprake is van genomen eigenaarschap door medewerkers en teams. Aandacht, energie en kwaliteiten kunnen dan werkelijk besteed worden aan belangrijke zaken: markten en klanten zo goed mogelijk bedienen.

Laat hier je gegevens achter. Alle velden zijn verplicht

Laat je naam en nummer achter en we bellen je zo snel mogelijk!