Appreciative Inquiry: de theorie


Appreciative Inquiry: de theorie door Joep C. de Jong

Appreciative Inquiry bestaat (onder deze naam) al sinds 1980. De laatste jaren neemt de filosofie en het aantal aanhangers toe. Hieronder vind je in het kort de theorie van Appreciative Inquiry, in het Nederlands ook Waarderend Onderzoeken.

Wat is Appreciative Inquiry?

Appreciative Inquiry (A.I.) is zowel een theorie en een filosofie, als een methode om veranderings-processen te faciliteren. Het centrale uitgangspunt is, dat je organisaties bouwt op wat goed werkt in plaats van te fixeren op wat niet werkt.
We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden, dat we vaak vergeten te kijken naar wat er wel goed gaat. A.I. stelt voor om de wereld, de ander en jezelf in een organisatie te bezien vanuit de mogelijkheden die mensen met elkaar kunnen ontplooien. Daar komt positieve energie bij vrij die gebruikt wordt voor het veranderingsproces.

Waar het bij A.I. om draait is het samen meer doen van waar we goed in zijn. A.I. zoekt daarom systematisch naar de meest effectieve en meest levendige momenten van een organisatie en bouwt daarop voort. Het is gebaseerd op het uitgangspunt dat als er zo veel mogelijk mensen participeren, het draagvlak voor de verandering groot is. Daarbij zullen ook veel mensen meewerken aan die betere organisatie. Weerstand bij verandering is bij toepassing van A.I. dan ook niet erg aanwezig. Behalve dan dat mensen zeggen: ’Ja, maar zo makkelijk kan het toch niet zijn?’.
Deze werkwijze is makkelijk toepasbaar en werkt motiverend voor alle betrokken partijen. A.I. wordt in organisaties vaak gebruikt om samenwerking te verbeteren en om een visie te maken die in de organisatie gedragen wordt.

Waar komt A.I. vandaan?

A.I. werd gebruikt in 1980, toen David Cooperrider, een jonge doctoraalstudent op Case Western Reserve Universiteit, Al Jensen hielp bij het maken van een dissertatie over leiderschap bij dokters in de Cleveland Clinic, één van de beste medische centra in de wereld. Zij vroegen dokters in leiderschapsposities om verhalen te vertellen over hun grootste successen en hun grootste falen. Toen David Cooperrider de data bekeek, werd hij aangetrokken tot de succesverhalen. Terwijl hij luisterde naar de verhalen gevuld met krachtig en sterk leiderschap was hij verbaasd over het niveau van positieve samenwerking, vernieuwing en gelijkwaardigheid in de kliniek dat werd verwoord, maar ook in deze gesprekken weer tot leven leek te komen. Hij besloot door te gaan met het onderzoeken van wat er leven blies in deze situaties. Hij vroeg mensen om te vertellen over de momenten waarop ze zich het meest levendig, toegewijd en krachtig voelden. De methode richtte zich op een systematisch en opzettelijk waarderen van alles wat waarde had om daarna vanuit deze positieve analyse te speculeren over de potentie en mogelijkheden voor de toekomst. De verhalen van een verleden werden gebruikt als een bron van positieve mogelijkheden voor de toekomst.

Dit was de allereerste keer dat A.I. werd gebruikt voor een analyse van een organisatie en in een verslag voor de raad van bestuur noemde David zijn methode Appreciative Inquiry.
De resultaten van deze studie brachten een zodanige beroering teweeg dat het bestuur verzocht om deze A.I.-methode op elk niveau van deze uit 8000 mensen bestaande organisatie te gebruiken om een verandering te vergemakkelijken. Cooperrider schreef zijn dissertatie over dit hele proces en bouwde een academische logica op voor deze nieuwe vorm van Actieonderzoek.

Principes en aannames

Enkele onderliggende principes van de A.I.:

  • De verhalen die mensen over hun ervaringen vertellen, beschrijven niet een werkelijkheid maar creëren die. (Vraag je naar wat fout gaat bij mensen, dan komt er een verhaal over knelpunten en problemen, en daarmee wordt ook deze werkelijkheid gecreëerd. Vraag je echter naar de kracht en de drijfveren van mensen, dan ontstaat er een werkelijkheid van succes, vertrouwen en hoop.)
  • Het denken in beelden: het beeld van de toekomst dat mensen hebben, leidt hun gedrag nu en vergroot daarmee de kans dat dit toekomstbeeld de werkelijkheid wordt.
  • Positief denken!
  • David Cooperrider beschouwt organisaties als organisch, hetgeen betekent dat alle (onder)delen gedefinieerd worden door het totaal; je kan een organisatie dus niet uit elkaar halen om dan de ontlede delen te bestuderen.

Aannames die binnen de A.I. gebruikt worden:

  • In elke sociale omgeving, organisatie of groep werkt er iets goed.
  • Dat waarop we focussen creëert onze realiteit.
  • De realiteit wordt gecreëerd op het moment en er zijn diverse realiteiten. Het is belangrijk nieuwsgierig te zijn naar de verschillen en deze te waarderen.
  • Het stellen van de (juiste) vragen aan een groep is een activiteit die de groep op een bepaalde manier beïnvloedt.
  • Mensen hebben meer vertrouwen en voelen zich plezieriger in veranderingsprocessen en de reis naar de toekomst (het onbekende) wanneer zij elementen uit het verleden (het bekende) mee kunnen nemen en kunnen bespreken in het proces.
  • Wanneer we bestaande elementen uit het verleden meenemen, zijn dit bij voorkeur de meest succesvolle.
  • Het is belangrijk verschillen te waarderen en te respecteren.
  • De taal die we gebruiken creëert onze werkelijkheid.

Hoe verloopt een A.I. interventie?

Een A.I. interventie begint meestal met een kernteam. Deze kern vormt, als een steentje dat in het water valt, een positieve cirkel, en nog een cirkel en nog een... en nog een. A.I. is een geëngageerde samenwerking die begint met een onderzoek door middel van het stellen van vier krachtige vragen:

  1. Beschrijf een hoogtepunt in je werk, een moment waarop je je vitaal en geprikkeld voelde.
  2. Wat waardeer je, zonder bescheiden te zijn, het meest in jezelf, je werk en jouw organisatie?
  3. Welke factoren houdt de organisatie in leven? 
  4. Stel je voor dat je tien jaar lang slaapt en terwijl je slaapt blijven de goede dingen van de organisatie doorgroeien. Nu word je wakker, je gaat naar je werk en je bent ongelofelijk trots op wat je ziet. Wat zie je?

Deze vragen zijn het begin van de vier stappen waarmee A.I. ontwikkeling en groei vergemakkelijkt. Het uiteindelijke tastbare resultaat van een Inquiry is een totaal aan uitspraken die beschrijven waar een organisatie naartoe wil, gebaseerd op zijn eerdere topmomenten. Het proces op zich leidt al tot een nieuw elan en nieuwe energie. Deelnemers vertrekken met een gevoel van commitment, vertrouwen en bevestiging dat zij succesvol geweest zijn. Zij weten nu ook hoe ze individueel en collectief meer momenten van succes kunnen creëren. 
 
Eerste stap: Discover
Ontdekken wat leven geeft aan de organisatie. Voorbeeld: een organisatie kan aan de hand van de verhalen van de deelnemers aan het A.I.-proces ontdekken dat het boven alles waarde hecht aan een goede teamgeest. Men stelt vast op welke momenten de teamgeest floreerde. Ongeacht hoe vaak of hoe weinig dit is voorgekomen, is het de taak van de organisatie om de aandacht op die momenten te vestigen en de factoren te bespreken die ervoor zorgden dat de teamgeest floreerde. In de discovery-fase gaat het erom te ontdekken wanneer en welke buitengewone goede resultaten met betrekking tot het gekozen onderwerp werden geboekt. Onderdeel van deze eerste stap is om gezamenlijk aan de hand van de positieve verhalen vast te stellen hoe en waarom deze momenten zo speciaal waren. We benoemen als het ware de positieve ingrediënten in buitengewone momenten. Dan vormt er zich langzaamaan een beeld waarvan de deelnemers beginnen te zeggen: “Ja, dat was fantastisch toen. En ja, dat zou wel ideaal zijn als we daar meer van kunnen hebben”.

Tweede stap: Dream
Op het moment waarop de groep zegt: ”Ja dat zou ideaal zijn als we daar meer van zouden kunnen doen”, begint men mentaal, bijna automatisch, zich een voorstelling te maken van hoe dat eruit zou kunnen zien. Te waarderen wat goed was in het verleden leidt bijna vanzelf naar de hoop en het doel van een gewenste toekomst. Deze droomfase gebruikt dus de verhalen uit de discovery-fase, stelt de positieve thema’s vast en maakt van hieruit een voorstelling voor de toekomst. Hier komen creatieve activiteiten vaak goed van pas.

Derde stap: Design
‘Hoe maken we die uitzonderlijke situatie die we ons in de droomfase hebben voorgesteld tot de concrete ervaring van elke dag?’ is de vraag die hier centraal staat. Het gaat hier dus om concretisering. En daarmee is Design meer dan een visieontwikkeling. De voorstelling uit de droomfase is geworteld in de werkelijkheid, in de geschiedenis van de organisatie. We weten dat deze voorstellingen hebben bestaan en welke de ondersteunende factoren waren. De droom zal daarom weer kunnen bestaan.

Vierde stap: Deliver
Op het moment dat er een gezamenlijk beeld is gevormd van de gewenste toekomst en er in de design-fase besproken is hoe dat ingepast kan worden in de alledaagse gang van zaken, gaan we manieren vinden om dat design in te voeren. Hier worden de afspraken gemaakt. Wederom, omdat de ideaalvisie gebaseerd is op ervaringen die werkelijk zijn gebeurd, is de mogelijkheid in de mensen aanwezig om het nog eens te doen. Dit is belangrijk, want het is juist door deze verbinding van de succesmomenten uit het verleden met de gewenste voorstellingen van de toekomst, dat A.I. de status quo opent voor positieve groei.

A.I. is gebaseerd op de vooronderstelling dat velen in dit proces participeren en dat, door deze aanpak, het commitment aan de organisaties verdiept wordt en de organisatieleden actief helpen om de toekomst van de organisatie te creëren.

Voordelen van A.I.

  1. Mensen vertellen graag over positieve ervaringen en werken graag mee als ze meer mogen doen van waar ze goed in zijn. Daarmee is er minder sprake van weerstand.
  2. Door het goede uit het verleden mee te nemen is er een gevoel van continuïteit en vermijden we uitgeputte reacties en onverschilligheid. Medewerkers ervaren (en leren?) wat de impact van hun bijdrage is aan het hogere doel.
  3. Doordat A.I. werkt met de positieve kern van het hele systeem, of met een goede diagonale vertegenwoordiging daarvan, zijn alle belanghebbenden vertegenwoordigd. Zo voorkom je een splijtend top-down of bottom-up dilemma.
  4. Het proces kan met grote groepen worden uitgevoerd.

David Cooperrider

David Cooperrider, de grondlegger van A.I., zegt: “De snelste manier om in menselijke systemen verandering te mobiliseren is een schakeling te maken tussen elk lid van dat systeem en met de positieve kern van dat systeem.” Dus in plaats van veranderen stelt David voor:

  • Samen met anderen de successen van het verleden ontdekken.
  • Vanuit deze ervaringen doorbouwen.
  • Met de hulp van een gezamenlijke verbeelding, die wortels heeft in een positief verleden, een gewenste voorstelling maken van de toekomst.
  • Op de positieve voorstelling volgt dan automatisch een positieve actie.

Laat hier je gegevens achter. Alle velden zijn verplicht

Laat je naam en nummer achter en we bellen je zo snel mogelijk!