Blog

Lees ook: Vijf redenen om geen assessments te kopen, Geluk!, Verkeerde keuzes?, Nieuwe kijk op assessments en wetenschap, Assessments en wetenschap, Over negatief advies, Gedachten, uitspraken en gedrag, We houden gewoon van herhaling, Over asbest, het nieuwe werken en assessments, De lastige kant van 'mensen zien voor wie ze zijn', Gewoon aan het werk, Klaar voor Generatie Y?, Kwaliteit in assessments, Oude schoolvriend, Nieuw Leiderschap en assessments, De betekenis van assessments, Descartes heeft ons verknipt & De rol van mijn opvoeding

Reageren? Mail dan naar Danny van der Schoor!

 

9 februari 2011

Het begint met vertrouwen

Ik ben gisteren 40 jaar geworden. Hoewel ik het niet verwacht had, ben ik toch gaan nadenken over hoe ik het (=het leven) tot nu toe gedaan heb. Op wat voor manier ben ik veranderd in de afgelopen, laten we zeggen, 10 jaar? Ik zal je de details van mijn mijmeringen besparen, maar de grote lijn is dat ik veel explicieter dankbaarheid voel voor hoe mijn leven er uit ziet. Mijn gezin, mijn familie en vrienden en mijn werk zijn me daardoor van veel grotere betekenis geworden.
Wat me verder opviel toen ik me dit gisteren bedacht, is dat ik in de afgelopen 10 jaar nooit echt genaaid ben. Tja, ik heb ooit een veel te dure keuken gekocht, en een keer op marktplaats een miskoop gedaan, maar er is me nog nooit iets gebeurd dat mijn vertrouwen in mensen echt heeft beschadigd. Tica Peeman schrijft in haar boek dat vertrouwen een ‘werkwoord’ is en dat je als leidinggevende bepaald gedrag hebt te tonen om een organisatie te creëren waarin mensen elkaar vertrouwen. Daar weten we namelijk van dat die organisaties beter, effectiever, gezonder en winst (people, planet, profit)-gevender zijn. Haar stelling is dat ‘vertrouwen een bewuste beginkeuze zou moeten zijn en geen wenselijk eindresultaat.’

Een definitie van vertrouwen:
De bereidheid je kwetsbaar op te stellen ten opzichte van de acties van de ander, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaald gedrag zal vertonen dat belangrijk voor je is, zonder dat je de mogelijkheid hebt om op de ander toezicht te houden. (Mayer, Davis en Schoorman)

In de afgelopen 10 jaar heb ik te veel meegemaakt om mezelf nog naïef te noemen. Dat was ik wel. Nog steeds ben ik soms te impulsief, flegmatisch (te veel gericht op alleen maar de leuke dingen) en lichtvoetig, maar de naïviteit is echt wel verdwenen. En toch is de bereidheid die in de definitie wordt genoemd nooit verdwenen. Blijkbaar heb ik die beginsituatie die Tica noemt vaak/altijd onbewust gekozen. Wellicht was ik 10 jaar geleden naïef door te denken dat daardoor mijn vertouwen nooit zou worden beschaamd. Dat heeft het wel, maar dat heeft me nooit de bereidheid doen laten verminderen. En het netto effect van 10 jaar het zo aanpakken, is dat ik heel veel vertrouwen van mijn omgeving ervaar. En zo is dat cliché van ‘je oogst wat je zaait’ toch weer van toepassing. Gaaf!

Volgens mij is deze redenering waterdicht! Als een opdrachtgever ons hun kandidaat van een assessment toevertrouwt, zien we dat inderdaad als een daad van vertrouwen. En ik geloof dat we dat vertrouwen zelf veroorzaken: we kiezen er namelijk voor om er van uit te gaan dat de opdrachtgevers het allerbeste voor heeft met hun kandidaat. Zodra dat namelijk niet het geval zou zijn, zouden we nooit een klus van ze aannemen. Zo krijgen we dus vertrouwen door het in eerste instantie weg te geven.

Ik hoor je denken. Ja, maar al die wantrouwende organisaties dan? Doe je daar dan geen zaken mee? Nee. Dat doen we niet. Die willen ons sowieso niet hebben. En daar waar wantrouwen regeert, maar waar we (opdrachtgever en wij) merken dat er potentie van een beginsituatie is die op vertrouwen is gebaseerd, gaan we vol gas met ze aan de slag. In de verwachting dat het persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen het verschil kan maken als we het aanwakkeren! Zo wil ik best nog graag 10 jaar meehelpen het verschil te maken. Ik wil best nog eens 10 jaar mensen zien voor wie ze zijn.

22 december 2011

Vijf redenen om geen assessments te kopen

Een keer iets anders: 2012 is begonnen, en zoals het hoort maak je dan jaarplannen. Wij ook. Wat gaan we doen, waarom, op welke manier en hoeveel? En (ook zoals dat hoort) kijk je dan naar marketing, sales, productie, financiën, kortom alle disciplines die bij het runnen van een bedrijf horen.
Nou zijn we geneigd om de zaken een beetje eigenwijs aan te pakken en daar kwamen we nu ook al snel achter. Daarom wil ik deze keer graag een van onze marketing-hersenspinsels delen. Een nieuwe aanpak die erop gericht is om géén assessments te verkopen ;)

Dus: 5 redenen om geen assessment te kopen:

1: als je weet dat de kandidaat niet geschikt is voor de functie, maar je niet de stevigheid voelt om voor je mening te staan. Geef je geld liever uit aan een coachingstraject of training persoonlijk leiderschap.

2: als je hoopt dat een externe assessment psycholoog iets aan de kandidaat gaat terugkoppelen waar jij al heel lang tegen aanloopt bij die persoon. Zie punt 1. 

3: als je zeker weet dat iemand iets kan leren wat hij of zij nu nog niet in huis heeft, maar verder perfect past bij je organisatie. Persoonlijkheid, discipline en voldoende leervermogen is alles wat je nodig hebt!

4: als de tijd en de kosten om iemand twee maanden aan te houden lager liggen dan de aankoop van een assessment. De proeftijd kan dan heel goed dienen om op je gemak te kijken of het past.

5: als je bij een aanstaande reorganisatie duidelijk weet van welke mensen je afscheid moet nemen en waarom. Als je dan toch een assessment wil aanbieden, doe dat dan in een ontwikkelsetting om ze steviger in de arbeidsmarkt te zetten.

Geluk! 

Mijn briljante collega Onno Hamburger heeft net een boek uitgegeven over Geluk! Met een daverend succes moet (wil) ik zeggen. Als je dit leest en je kent hem/ het boek nog niet: check www.gelukscoach.nl

Dat dit onderwerp zo veel respons krijgt, blijft me fascineren. Blijkbaar is het belangrijk om je gelukkig te voelen tijdens je werk. Niet omdat dat je leven dragelijker, prettiger en betekenisvoller maakt. Maar omdat je dan meer waard wordt voor je werkgever en je onderneming. Minder ziek, productiever, creatiever, aantrekkelijker voor klanten en andere mensen om je heen. En zie daar de link tussen geluk en werk!

Ik ben net in zijn boek begonnen en er zijn tot nu toe twee dingen, die maar in m’n hoofd blijven spoken.

1. De Piramide van Hamburger
Er zijn drie aspecten die van belang zijn bij het ervaren van geluk: plezier, voldoening en zingeving. Alle drie de aspecten zijn dus van belang bij het ervaren van geluk. Dingen voor de ‘leuk’ doen, is daarmee dus niet genoeg om je gelukkiger te voelen. Zonder voldoening of betekenis voelt dat bij mij inderdaad erg ‘leeg’. Word ik erg ongelukkig van zelfs. En alleen maar hard werken om lastige problemen op te lossen, draagt dus alleen bij aan geluk als je dat ook nog eens doet op een voor jou plezierige manier. Ook herkenbaar! De hele week dingen doen omdat je ze nou eenmaal kan, maar daar geen voldoening uithalen? En dan vrijdag dat knagende zinnetje in je hoofd: ‘Waar doe ik het eigenlijk voor’? Brrrr. Maar andersom: De dagen dat ik op het toppen van m’n kunnen heb moeten werken, m’n talenten heb ingezet en dat gedaan heb met de mensen die belangrijk voor me zijn, op een manier die zo fijn voelde (een echt team!)… Ja, dat waren inderdaad dagen dat ik me gelukkig voelde!

2. Het ervaren van geluk is voor 40% afhankelijk van het bewust inzetten van je gedrag!
Verder is het voor 10% afhankelijk van de omstandigheden en voor de helft vastgelegd in je aanleg. We hebben dus aardig wat invloed op onze mate van geluk.
Je snapt natuurlijk dat ik hier als psycholoog onwijs mee aan de haal wil. Onno als je dit leest: correct me if I’m wrong, maar:
Als je dus helder hebt wat jouw unieke talenten zijn (voldoening) en je vindt een manier om die uit te oefenen op een voor jou uitdagende en prettige manier (plezier) en je wendt dat aan om dingen te creëren die voor jou van betekenis zijn (zingeving), dan is het ervaren van geluk een vanzelfsprekende resultante! Briljant!

Dat zou dus betekenen, en ik hoop echt dat m’n conclusie klopt, dat we bij Van Harte & Lingsma mensen gelukkiger maken. We spreken, in onze assessments, trainingen en coaching, mensen aan op hun talenten door ze (soms) flink uit te dagen. We vragen aan ze wat ze belangrijk vinden in hun (werkende) leven. En nemen met een ‘nou, gewoon’- antwoord geen genoegen. En we / ik (laat ik voor mezelf spreken) doe(n) dat altijd op een erg relaxte, ontspannen en gelijkwaardige manier!
Die conclusie maakt me erg blij en gelukkig. Dus het lijkt me prima om die laatste alinea maar als waar aan te nemen.

1 december 2011

Verkeerde keuzes?

Als je de behoefte voelt om iemand geregeld te managen, heb je een verkeerde keuze gemaakt bij de aanname.
 
Veel mensen kennen Jim Collins’s boek Good to Great. Hij onderzocht gedurende vijf jaar wat het verschil maakt tussen middelmatige bedrijven en ‘grootse’ bedrijven. Met dat laatste bedoelde hij bedrijven die minstens 15 jaar drie maal de marktwaarde opleverden ten opzichte van de markt. Hij kwam op een aantal verschillende cruciale verschillen die bepalend bleken voor het langdurige succes van deze bedrijven ten opzichte van vergelijkbare bedrijven in vergelijkbare omstandigheden. Zo bleken de CEO’s van deze bedrijven uit het zelfde hout gesneden (bescheiden, consciëntieus, alles in het belang van de zaak in plaats vanuit het eigen belang) en bleken de keuzes die in die bedrijven gemaakt werden via een erg simpel en elegant model (egelmodel) vaker tot succesvolle resultaten leidden. Persoonlijk vind ik het boek zo aantrekkelijk omdat niet zozeer de mening van de auteur centraal staat maar de (al of niet weloverwogen) wetenschappelijke interpretatie van onderzoeksdata de spil vormt.
Er is veel over dit boek gezegd en geschreven maar het leek me goed om bij die bovenstaande zin uit het boek stil te staan.
 
Als je de behoefte voelt om iemand geregeld te managen, heb je een verkeerde keuze gemaakt bij de aanname.
 
Als dit echt waar is dan is me dat nogal een flinke uitspraak. Als je wil bouwen aan een groots bedrijf of grootse organisatie moet je dus niet willen managen. Wauw!
Het concept dat Collins uit alle data van het onderzoek abstraheerde was dat de CEO’s van de Good-to-Great-organisaties EERST de juiste mensen bijeenzochten, daarna de juiste mensen op de juiste plek zetten en DAN pas, met die juiste mensen, zich afvroegen welke koers gevaren moest worden. Right people on the bus, right people on the right seat and then figuring out where to drive the bus.
Moet je je eens voorstellen wat voor een enorme (zelf)discipline dat moet vragen van een CEO. Niet sturen zolang je nog niet alle juiste mensen aan boord hebt en op de juiste plek hebt zitten. Terwijl er van alle kanten appel op je gedaan wordt: van de aandeelhouders, van je mensen, van de markt en niet te vergeten van je medewerkers.

De G2G-bedrijven maakte een omgeving waarin hard werkende werknemers hard konden werken en de minder harde werkers ‘als vanzelf’ verdwenen. Om de beste medewerkers aan te trekken en te behouden betaalde de G2G staalfabriek Nucor het hoogste salaris in de branche. Maar meer dan de helft van dat salaris hing af van de teamproductie (teams van 20 tot 40 man). Dat maakte dat medewerkers bijvoorbeeld een half uurtje eerder met hun dienst begonnen om hun gereedschappen alvast op orde te brengen om voluit te kunnen werken als hun dienst begon.
 
Bij een dergelijke inrichting van een organisatie is het dus bij aanname van nieuwe mensen belangrijk te kijken of iemand de benodigde vaardigheden in huis heeft. Maar nog veel belangrijker is het of iemand voldoende karakter heeft, de verantwoordelijkheid wil nemen, en als de vaardigheden nog niet in huis zijn, of iemand voldoende leervermogen heeft.
 
G2G organisaties kijken dus niet alleen naar de juiste ervaring. Ze kijken met name naar wie de mensen zijn. En waarom ze zo zijn. Veel van de beste mensen in de G2G organisaties hadden geen enkele ervaring in die specifieke bedrijfstak of onderneming. In een geval werd zelfs iemand aangenomen op het feit dat hij tijdens WOII twee keer gevangen was genomen en twee keer was ontsnapt. ‘Ik dacht dat als iemand dat aankon, hij geen problemen zou hebben in het bedrijfsleven’
 
Dat betekent dus eigenlijk dat wij assessmentpsychologen en assessoren jarenlang niet het belangrijkste hebben gemeten bij al die kandidaten. Onze uitspraken gingen altijd over geschiktheid van mensen op basis van de gedragingen die ze in huis hebben of wat ze wellicht zouden kunnen ontwikkelen over een bepaalde periode. Terwijl, als Collins echt gelijk heeft, het veel belangrijker is om na te gaan of iemand wel een waardensysteem heeft dat past bij jouw organisatie. Of iemand wel de juiste persoon is en niet zozeer of hij het juiste CV (lees vaardigheden) heeft.
 
Als je dit leest, en je bent toevallig een leidinggevende, en je denkt aan die persoon die de meeste ‘aandacht’ van jou vraagt: Is dat iemand die je leiding nodig heeft omdat hij (nog) niet de nodige vaardigheden in huis heeft? Of is dat iemand van wie de waarden niet overeenkomen met die van de organisatie?

17 november 2011

De rol van mijn opvoeding

Ons gedrag is voor een groot deel bepaald door onze genetische structuur. Niets aan te doen.
Ik wil uit de nature-nurture discussie blijven, maar ik durf te stellen dat daarnaast andere externe zaken ook een grote rol spelen. Opvoeding. De manier hoe we hebben geleerd te hechten, te vertrouwen, lief te hebben, los te laten, te vergeven, of voor onszelf op te komen, zijn zaken die bepalend zijn voor hoe we ons nu gedragen. En daarmee hebben, met name, onze ouders een grote rol (gehad) in ons huidige gedragsrepertoire.

Ik ben van Indische afkomst. Mijn beide ouders zijn, als wees, na de onafhankelijkheid van Indonesië gerepatrieerd naar Nederland. Ze kenden elkaar al in Indië, maar hebben hier ons gezin, mijn zus, mijn broer en ik, gesticht.

Dit is in een notendop de geschiedenis van mijn familie zoals deze geldt voor veel Nederlands Indische families. Als jongste van drie had ik het erg goed. Alles was voor handen, de lastige paden waren al voor mij gebaand door (met name) zus en broer en daarnaast heb ik van nature een open en nieuwsgierige levenshouding. Dat maakt me tot wie ik nu ben. Makkelijk in de omgang, contactvaardig en erg benieuwd naar ‘het verhaal’ van de ander.

Maar wat ik me de laatste jaren steeds meer bewust ben, is hoeveel geluk ik wel niet heb gehad. Mijn beide ouders, komende uit een vreselijke traumatische tijd, zijn oorlogsslachtoffers. Als kind hebben ze alle veiligheid en geborgenheid van een gezin op veel te vroege leeftijd vaarwel moeten zeggen. Daarnaast heeft de oorlog onnoemelijk veel ellende veroorzaakt. Letterlijk onnoemelijk. Daar werd/ wordt niet over gesproken. Als psycholoog heb ik enig zicht op hoe dat soort ervaringen effect moeten hebben op hoe je als kind-slachtoffer veilige hechting, vertrouwen en genegenheid kwijt kan raken in je ontwikkeling.

Dus ja, dingen die vervelend waren, werden liever verzwegen bij ons thuis. We hebben/hadden een ambivalente houding ten opzichte van blanke Nederlanders en ja, dat heeft z’n weerslag op hoe ik me nu verhoud ten opzichte van mijn eigen werkomgeving. Best lastig om de neiging te hebben dingen impliciet te houden, terwijl je als trainer/adviseur er voor wordt betaald zaken expliciet te maken! Maar wat hebben mijn ouders het ongelofelijk goed gedaan. Om je kinderen (ons) met zoveel liefde en warmte en lekker eten te omringen en ze bij te brengen dat een sense of community nodig is om betekenis te geven aan de waarde van het leven, terwijl je zelf, als kind, er maar bitter weinig van hebt mogen proeven. Wat een wonder en wat een ongelofelijke prestatie. Alle (trauma) psychologen ten spijt!

Al met al kun je zeggen dat ik erg goed ben terecht gekomen. (Mijn broer en zus trouwens ook hoor. Maar laat ik voor mezelf spreken.) Mijn ouders hebben daar een erg grote rol in gespeeld. En er zijn een aantal duidelijke valkuilen die ik nu ervaar die goed zijn te herleiden naar het verleden van mijn ouders. Maar gegeven hun (grotendeels onvertelde) achtergrond, wat een geweldige prestatie om mij in staat te stellen lief te hebben, te vertrouwen, echt contact te kunnen maken. Dat maakt dat ik tot op de dag van vandaag mensen wil zien voor wie ze zijn.

5 oktober 2011

Descartes heeft ons verknipt

Als we kijken naar hoe we als mensheid de wereld steeds beter hebben proberen te begrijpen, zijn er gigantische stappen gemaakt. We hebben veel dingen om ons heen beter kunnen doorgronden en voorspellen door de mechaniek erachter te achterhalen. Door ons te richten op alleen de tastbare werkelijkheid kwamen we tot veel vernieuwende inzichten. Mensen als Descartes, Galilei, Copernicus en Newton hebben ons vooruit gestuwd in het begrijpen van de werkelijkheid. Door ‘kleine stukjes werkelijkheid’ op precieze wijze te observeren worden zaken meetbaar. De keerzijde: alles wat niet in het blikveld van de mechanische, mathematische of observeerbare valt, komt daarmee buiten het gangbare denken te staan.

Het mechanische model geeft zo’n helder beeld van de werkelijkheid dat het doordringt in allerlei aspecten van de maatschappij. Ook die van het werk.
Daarmee wordt het logisch dat Taylor in organisaties zoveel furore heeft gemaakt. Hij fragmenteerde arbeidshandelingen, maakte ze daarmee meetbaar en deed ingrepen om die handelingen efficiënter in te richten. Maar: ook hier is geen ruimte voor de ‘niet te observeren’ werkelijkheid, zoals die van spiritualiteit en emotionaliteit. 

Nu snappen we allemaal heus wel dat mensen niet alleen maar minimachinetjes zijn, die zich laten degraderen tot productiemiddelen. Mensen hebben emoties en dromen, ze hebben een idee van wat ze hier op aarde te doen hebben. Dus is het logisch dat er ruimte nodig is voor het ‘niet meetbare spul’ in een organisatie. Ik denk (en hoop) dat iedereen het daar wel mee eens kan zijn.

Maar we kunnen niet meer terug. We weten allemaal nu wel dat dit mechanistische denkmodel de basis vormt van hoe veel organisaties aangestuurd worden. En dat dit vaak ook de bron van veel problemen is (denk aan bureaucratie, hokjesdenken, ondoorzichtigheid, overmatige controle, afwezigheid van creativiteit et cetera). Maar we hebben niets anders! Of beter gezegd, we hebben ons weinig anders aangeleerd dan op die manier naar de werkelijkheid te kijken. En vanuit historisch perspectief is dat ook logisch.

Daarom is het voor mij van groot belang dat alle leiders in alle organisaties zich afvragen welke antwoorden er nog meer zijn, naast die mechanische, cognitieve verklaringen. Welke aanwijsbare rol heeft zoiets als ‘bezieling’ in de keuzes die je maakt in je dagelijks aansturen van je team, afdeling of organisatie? Wanneer heb je daadwerkelijk gestuurd op emotionele gronden die de effectiviteit van je bedrijf ten goede kwamen? Heb je écht gevierd dat iets goed ging of duidelijk kenbaar gemaakt hoeveel je ergens van baalde toen iets niet goed liep? Heb je gesprekken met collega’s waarbij het duidelijk wordt wat jou en andermans beweegredenen zijn om zo hard aan iets te werken? En wat leer je daarvan?

Ik geloof, en velen met mij, dat er veel meer is dan alleen de ‘planning & control’ manier van organiseren. Ik geloof ook dat er andere manieren zijn, die álle potentieel van mensen aanspreekt; hun gedachten, hun gevoelens en hun dromen. En ik vind ook dat er nog heel veel nodig is om die manieren een plek te geven binnen het gangbare denken.

Een van die dingen is, naar mijn mening, het opzoeken van ontmoetingen van betekenis. Die ga ik graag aan, en daar wil ik nu mee beginnen. Laat het me weten als je met me wil praten over hoe we concreet waarde kunnen genereren uit dat wat we niet kunnen observeren. Ik maak het je makkelijk: bel (0625272579), mail (danny.vanderschoor@h-l.nl), twitter of LinkedIn 

31 augustus 2011

Nieuwe kijk op assessments en wetenschap

Ik kreeg laatst een mailtje van een lezer van de vorige blog. Hij vertelde me dat hij in verwarring was. Hij vond dat ik te weinig lijn in m’n verhaal had en hij wist uiteindelijk ook niet precies wat ik eigenlijk wilde vertellen.
Na enige tijd geïnvesteerd te hebben in het uitdeuken van mijn ego (mijn ego deukt erg snel), heb ik het stukje, over de wetenschappelijkheid van een assessment, nog een paar keer gelezen. Hij heeft een punt. Wat ik eigenlijk wil zeggen, is inderdaad niet erg duidelijk naar voren gekomen.

Dat ga ik met deze blog nog een keer proberen.

Ik heb regelmatig last van professionals de niet (meer) nieuwsgierig zijn. Daarmee bedoel ik mensen die gestopt zijn met vragen te stellen (of dat nooit gedaan hebben). Het zijn die professionals die liever vertellen wat ze weten en hoe het zou moeten. Vaak met goede bedoelingen vertellen ze over hoe zij een bepaalde situatie zouden aanpakken waarmee ze soms expliciet of impliciet zeggen hoe ik dit zou moeten aanpakken.

Dit zijn, is mijn ervaring, ook de mensen die geen enkel benul hebben van wat hun gedrag met de omgeving doet of zou kunnen doen. Op zich is dat niet zo erg, afgezien van mijn persoonlijke allergie, maar op het moment dat deze mensen in een positie verkeren dat ze een oordeel over een ander moeten maken en dan erg op hun ‘mensen kennis’ of ‘intuïtie’ gaan vertrouwen, vergeten ze een heel groot stuk in hun overwegingen. Zichzelf. En daar heb ik last van.
En dat maakt, volgens mij, het grote verschil tussen een goede en minder goede professional (lees: coach, assessor, trainer of manager). Enig benul van zichzelf en het effect op diens waarneming op de wereld.

Alleen met dat (zelfin)zicht heb je enig grip op de meetfout die je maakt en dan heb je een grotere kans dat je iets zinnigs over de ander kan zeggen. Daar is in ieder geval nieuwsgierigheid voor nodig. En als ik iets vind van hoe wij hier bij Van Harte & Lingsma werken, is het wel dat we onszelf scherp houden op precies dat stuk: Wie ben ik? En wat doet dat met mijn waarneming van de wereld om me heen? Dat zijn niet de meest makkelijke vragen en zorgt regelmatig ook voor ‘stevige’ collegiale discussies. Maar de nieuwsgierigheid wint het tot nu toe altijd van het gekrenkte ego. Uiteindelijk gaat het niet om mijn ego (nee, mensen echt niet! :-) ), maar om de dialoog en het leerrendement dat daar uitkomt. Voor mij en voor de ander.

Ok, dan ga ik nu maar weer echt aan het werk en onderzoek later wel weer eens met een collega waar mijn heftige oordeel over niet-nieuwsgierige mensen dan vandaan komt. Als ik er achter ben, dan hoor je dat van mij.

 

12 juli 2011 

Assessments en 'wetenschap'

Ergens op onze site staat dat onze assessments gestoeld zijn op de wetenschap. En met ‘Wetenschap’  bedoel ik dan: een activiteit die gericht is op het begrijpen van de wereld om ons heen, het op systematische wijze zoeken van verklaringen voor verschijnselen die wij waarnemen (naar Nico Kossen). In het geval van assessments hebben we het dan over de psychologie. Dat is de wetenschap die op deze systematische wijze menselijk gedrag tracht te verklaren en te voorspellen.

Systematisch
In die zin klopt het dat een assessment ‘wetenschappelijk’ is. Op systematische wijze (een testbatterij, STAR interview, herhaalbare rollenspellen, gestandaardiseerde cognitieve testen) nemen we menselijk gedrag waar en proberen we op basis van die verkregen data menselijk gedrag te voorspellen.
Maar weet, beste lezer, dat dit slechts riemen zijn waar wij assessmentpsychologen mee roeien. En weet ook dat er een kans is dat, als we een tarotkaart zouden trekken, we wellicht een even valide uitspraak zouden doen over dat voorspelde gedrag.

 Zo zijn er denkers die zeggen dat bijvoorbeeld de persoonlijkheidsvragenlijst die door veel bedrijven gebruikt wordt, een product is waarmee de psychiatrische wereld haar eigen bestaansrecht heeft kunnen veiligstellen. Toen deze als eerste werd uitgezet in de VS, bleek meer dan de helft van de bevolking abnormaal te zijn en hoog nodig aan de Prozac moest. (18,8 miljoen mensen (10%) in de VS zijn als depressief gediagnosticeerd, er is een groei van 23% in de diagnose van deppressie bij kinderen vastgesteld en 15% van de bevolking in de meeste westerse landen is zwaar depressief). Dat is opeens een heel grote afzetmarkt. Dat zet de validiteit en betrouwbaarheid van deze meetinstrumenten in een ander daglicht.

Dus in die zin is het predicaat ‘wetenschappelijk’ niet per definitie geruststellend.

Nu ik er zo over nadenk doet het me eerlijk gezegd een beetje denken aan een wasmiddelreclame waarin een acteur ons vertelt dat de was ‘ significant’ witter wordt met het aangeprezen wasmiddel. Dat kan niet de bedoeling zijn…
Geef me nog een kans om uit te leggen wat we er mee bedoelen. Want ins Blaue hinein maar iets vertellen over een deelnemers zonder enige systematische of consistente werkwijze is echt geen alternatief. Er is al zo veel kaf van het koren te scheiden in het land van assessments, persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling.

Waarnemen
Naast de riemen die we gebruiken in de assessments hebben we ook een daadwerkelijke ontmoeting met een deelnemer. Daar zit natuurlijk een structuur in, maar de inhoud van die ontmoeting is ALTIJD anders. En de verschijnselen die we waarnemen - bij onszelf en bij de deelnemer - zijn in essentie onderwerp van zo’n assessmentdag. “Hoe werkt dat bij jou, want bij mij had jouw gedrag dit effect op mij.” En daar zit de magie van zo’n dag. Door in die ontmoeting onze waarnemingen over de deelnemer bij onszelf en de deelnemer te toetsen prikkelen we ons waarnemingsvermogen. En dat van de deelnemer. En met een groter waarnemingsvermogen vergroten we ook de verantwoordelijkheid (the abillity to respond) om iets met die waarneming te doen. Daarmee kan een deelnemer dus bewuster kiezen voor nieuw, effectiever gedrag en leider zijn van zijn/haar eigen gedragsrepertoire.

Door mensen te zien voor wie ze zijn dragen we dus bij aan hun eigen leiderschap. En dat is voor ons, puur wetenschappelijk of niet, de reden waarom we dit werk doen.

 

23 juni 2011 

Over negatief advies en spannende momenten

Ik heb beloofd terug te komen op mijn eerder blog over 'De lastige kant van mensen zien voor wie ze zijn' (zie hieronder). Ik moet nu lachen, woorden die ik toen (en nu) gebruikte: ‘negatief advies’ en ‘spannende momenten’.  

Over ‘negatief advies’ : Degene die een negatief advies van ons heeft gekregen, blijkt toch aangenomen te zijn! Dit stuk zal dus niet gaan over ZIJN afwijzing, maar die van ons advies! Hoe verfrissend soms klanten mijn grootheidswaanzin in perspectief kunnen zetten. Hoewel de opdrachtgever het grotendeels eens was met de rapportage ‘waren er te veel haken en ogen om niet tot benoeming over te gaan’. Daar sta ik dan met m’n mooie verhalen over ‘toegevoegde waarde van onze assessments’ en ‘ontmoetingen van betekenis’. De interne politieke stromingen van een organisatie blijken in dit geval sterker dan ons inhoudelijke advies.

Over 'spannende momenten': Binnenkort hebben we weer contact met de opdrachtgever om een aantal zaken te evalueren, waaronder hoe deze kandidaat het nu doet. Da’s nogal een moment van de waarheid: als hij het heel goed blijkt te doen, dan staan we met ons advies mooi in ons hemd. Als hij het slecht blijkt te doen, komen we in zo’n ‘zie je nou wel’ positie. Met alle gevolgen van dien voor de opdrachtgever, maar vooral ook voor de kandidaat.  

Ik zal je een geheim vertellen: er is, zoals bij zoveel organisaties heel erg veel aan de hand bij deze opdrachtgever. Veel beweging binnen de organisatie, onrust bij de medewerkers, de staf en het MT. En weinig vertrouwen tussen en binnen alle betrokken partijen. Je kan je wellicht voorstellen dat wij, als externe partij, hierin als ‘drukventiel’ fungeren, bedoeld of onbedoeld. Het lijkt dan of de beperkte mate van vertrouwen binnen de organisatie zich manifesteert in een beperkte mate van vertrouwen in ons en/of ons advies. Dit is natuurlijk slechts een hypothese, maar systemisch gezien (sorry voor het jargon) is de kans groot dat het zo werkt.  
Dit zijn altijd spannende momenten. Ik ‘snap’ het dus wel maar het maakt het niet minder lastig om in de werkelijkheid van die buitenwereld onze missie te blijven volbrengen. 
Wat dan wel helpt, is dat we van onze eigen waarden blijven uitgaan. We geloven in het eigen vermogen van mensen en dat mensen in essentie het goede willen aanspreken bij zichzelf én bij anderen. Dus met die overtuiging zullen we mensen zien voor wie ze zijn. Dat is onze missie. Ook bij dit soort lastige situaties. Wordt vervolgd. 

 

23 mei 2011  

Gedachten, uitspraken en gedrag 

Volgens mij weten de meeste mensen die dit lezen wel dat uiteindelijke resultaten een resultante zijn van gedachten, uitspraken en gedrag. Elke actie die we plegen, hoe klein of groot ook, begint met een gedachte. We hebben het daar dan over (met onszelf of anderen) om vervolgens tot actie over te gaan. Met een resultaat tot gevolg. 

De vergrote kans op een positief resultaat begint dus logischerwijs met een positieve gedachte. 

Ja, ja, ik hoor je al denken “Oh nee! Geen ‘the secret’-achtige verhandelingen! Echt geen zin in die zelf-help-boeken-guru teksten!”
Ok, ik snap de allergische reactie op van die jeukende uitspraken zoals ‘je kan jezelf een miljonair bedenken!’ of ‘succes is een keuze!’
Maar toch blijf ik bij de uitspraak: De vergrote kans op een positief resultaat begint met een positieve gedachte.

Als ik dus te maken heb met een bepaald resultaat (een situatie) waar ik een verandering in zou willen aanbrengen, helpt het me dus om te checken welke gedachte ik daarover heb. Als ik daar (die gedachte) meer invloed op kan uitoefenen, heb ik dus meer controle over mijn uitspraken en gedragingen in die situatie. Daarmee kan ik dan meer invloed uitoefenen op de situatie. Klinkt kinderlijk logisch en simpel.

In realiteit doen we het alleen zo bitter weinig. We doen vaak en veel uitspraken over situaties die ‘beter’ zouden moeten (die uitspraken noemen we ‘oordelen’ of ‘meningen’) en zetten veel ‘gedrag’ in om zaken op te lossen (vaak noemen we dat ‘hard werken’), maar denken zelden echt na over hoe we over zaken nadenken en waarom we daar op die manier over denken.

Terwijl de sleutel vaak ligt bij die laatste twee zaken: hoe denk ik er over na en waarom denk ik er zo over? Anders geformuleerd: Wat zijn mijn overtuigingen en wat zijn mijn waarden? Want die zijn zo bepalend voor mijn uitspraken en gedrag en resultaten (lees: leven!).

Omdat we bij Van Harte & Lingsma niet zo zijn van de guru-teksten, maar wel van de blijvende resultaten, zijn we altijd weer opzoek naar die sleutel. In onze trainingen, coachingtrajecten en in de assessments komt het daar altijd weer op uit: Wat zijn je overtuigingen en wat is voor jou van waarde? Via die weg zien we mensen voor wie ze zijn!

 

28 april 2011

We houden gewoon van herhaling...

We zijn weer terug in ons eigen prachtige pand. Naar aanleiding van ons asbest avontuur hebben we, door omstandigheden, het Nieuwe Werken succesvol omarmd. Drie weken lang via twitter, mail, facebook, telefoon, whatsapp en wat niet meer, hebben wij de wereld kunnen bedienen zoals we dat altijd deden maar dan met het Nieuwe Werken. En het lukte! Minder reistijd, efficiënter werken in een kind- en collega-loos huis en toch het gevoel het ‘ met elkaar’ te doen. Te gek.

Maar nu weer in het vertrouwde pand en het wordt weer zoals toen. Ik mailde dat ik thuis zaken zou afronden om na de file op kantoor te verschijnen. Snel daarna een telefoontje van een collega met zo’n ondertoon van ‘je hoort gewoon hier te zijn’. Oude gewoonten en patronen herhalen zich. Ondanks de wetenschap dat we het anders of beter kunnen. Mensen zijn gewoontedieren: structuren, de context, die bepalen ons gedrag. We zien het maar al te vaak gebeuren:

Bij de banken die toch weer met bonussen werken. Ik zie het bij mezelf, elke keer als ik weer van de sportschool vandaan kom na een week of vier (‘heerlijk, ik moet dit ECHT vaker doen’) Of die zich herhalende discussies met je geliefden.

We ‘houden’ gewoon van herhaling. Je weet dat het beter kan en toch val je weer in het oude patroon.

Maar al te vaak zijn we op zoek naar de universele quick fix. In ons werk komen we het dan ook dagelijks tegen. Men wil dat er ander gedrag wordt vertoond. Bij zichzelf, op de afdeling of bij ‘de werknemers’. Of daar niet een ontwikkelassessment voor is! Opdrachtgevers willen dan weten hoe goed iemand in ‘dat nieuwe plaatje’ past en wat er voor nodig is om hem of haar daar te krijgen.

Maar naast onze eigen persoonlijkheden, (en überhaupt de mate van invloed die we op ons eigen gedrag hebben) is er natuurlijk die context die zo bepalend is voor wat we (maar blijven) doen en hoe we het doen. Daarom is het zo belangrijk met jou in gesprek te gaan als je ons zo’n vraag stelt. In welke context stel je die vraag? Waarom was dat ‘oude’ gedrag dan zo van belang? Heb je helder hoe het huidige gedrag zich tot nu toe in stand houdt? En met welk belang?

Alleen dan, als we de context van de functie, de persoon en diens sociale omgeving kennen, kunnen we zien hoe we (opdrachtgever, deelnemer, H&L) een stap verder kunnen komen.

Zo hebben we een notie van hoe jij of/en de werknemer zich daartoe verhoudt. Wellicht voel je dan al aan dat als een opdrachtgever heeft nagedacht over de visie waarmee hij of zij de mensen, afdeling of organisatie wil leiden, onze assessments hun meerwaarde dan ook echt verzilveren. Het maakt namelijk dat het gedrag, de persoon en context gericht is op een plek waar de organisatie naar toe wil. Het lukt ons dan beter mensen te zien voor wie ze zijn.

En nu snel de auto in om naar kantoor te rijden……

 

24 maart 2011  

Over asbest, het nieuwe werken en assessments.

Er is asbest aangetroffen in ons prachtige pand in Oegstgeest. Vorige week donderdagmiddag kregen we het te horen: in ieder geval drie weken is het pand niet beschikbaar voor ons. Je kan je voorstellen dat vanaf vrijdag er ongelofelijk veel werk is verricht om het bedrijf draaiende te houden. Gelukkig hebben we bij onze collega's van de SchoolvoorCoaching (SVC) voorlopig onderdak kunnen krijgen. Prachtig om te zien hoe deze mensen met een kalme vanzelfsprekendheid hun hulp hebben aangeboden. Ik schrijf dit nu op in m'n ipad, aan het water op de buitenplaats van SVC. Alsof ik er al jaren werk. Dankzij de gastvrijheid en collegiale hulpvaardigheid. Mooi.

Verder heb ik de afgelopen dagen gemerkt hoeveel er is op te lossen met, wat volgens mij heet, het Nieuwe Werken. De meeste collega's werken vanuit huis. Een aantal van ons hebben toegang tot de server waardoor ons primaire proces ‘gewoon’ doorgang heeft. Onder deze omstandigheden worden we bijna gedwongen om 'Nieuw' te werken. Dat was tot nu toe al wel het geval, alleen hangt nu de continuïteit van ons hele bedrijf ervan af! En ik mag met trots zeggen dat alle collega's die ik tot nu heb gezien daar erg goed in slagen. Dat zegt veel over het vertrouwen wat we in elkaar hebben en over de flexibiliteit die we met ons meedragen. Mooi.

Zelf heb ik vorige week behoorlijk moeten schakelen om de assessmentkandidaten voor deze week uit te nodigen bij het kantoor van SVC. Dat ging niet zonder slag of stoot. Alle gegevens hebben we natuurlijk digitaal opgeslagen, maar we kwamen daar niet zomaar bij. Maar de techniek staat inderdaad voor niets en inmiddels is de eerste kandidaat door ons ontvangen op ons tijdelijk logeeradres. Dus ja! Het Nieuwe werken werkt! Mooi.

Verder was het ook gelukkig weer een inspirerende en leerzame ervaring voor deze kandidaat. Deze persoon merkte niets van al ons 'nieuwe' voorwerk,. Hij heeft zich echt beter leren kennen door de ontmoeting met ons.  En dat zit m niet in de technische snufjes die we tot onze beschikking hebben. Dat is niet met iPads, iPhones, externe bureaubladen of accespoints te genereren. Dat is het resultaat van een ontmoeting van betekenis, waarin we getracht hebben om te achterhalen wat hij aan vaardigheden in huis heeft én wie hij als mens is. Want dat blijft, ook op ons tijdelijke fysieke adres, onze missie. Mensen zien voor wie ze zijn.

15 februari 2011

De lastige kant van 'mensen zien voor wie ze zijn'

Mijn collega heeft nu, terwijl ik dit schrijf, een lastig gesprek. Ze zit in een nagesprek met een deelnemer van een ontwikkelassessment met geschiktheiduitspraak. En het advies is negatief.
Het was een lastig assessment. We hebben alle competenties minstens drie keer kunnen meten. Daar zat het probleem niet. Maar het lukte mij en mijn collega onvoldoende om deze deelnemer in het ‘zelfinzicht’ te krijgen, waardoor de mate van herkenning in het nagesprek waarschijnlijk teleurstellend zal zijn.

Ik zal eerlijk zijn. Dit blijven spannende momenten voor ons als adviseurs. Dat komt door de manier hoe we onszelf naar jou, beste lezer, profileren. We kijken in onze assessments niet alleen wat iemand kan, maar ook wie iemand is. Op die manier weten we aan het eind van de rit of iemand écht past in een functie en organisatie, gezien vanuit capaciteiten en persoonlijkheid. En dat laatste maakt het dus zo spannend: een negatief advies is geen wiskundig sommetje, het is een persoonlijke weging.

De uitkomst van het assessment klopt. We hebben zuiver gemeten en ja, de opdrachtgever doet er goed aan om hem niet aan te nemen. Maar volgens onze standaard hebben we iets laten liggen in dit assessment. We hebben deze man onvoldoende gezien voor wie hij is. Puur en alleen omdat we niet in staat zijn geweest om samen met hem in de spiegel te kijken.

Het is mooi en goed om mensen te willen zien voor wie ze zijn. Het is mooi en goed om tijdens een assessment de gelijkwaardigheid op te zoeken met de kandidaat. Het is mooi en goed om die persoon eigenaarschap te laten ontwikkelen tijdens een assessment.

Maar in dit geval: wat koopt deze meneer hiervoor? Zijn droom, zijn wens om aan de slag te gaan met deze nieuwe klus en zijn verwachtingen voor zijn toekomst veranderen onherroepelijk op dit moment. Hij heeft werkelijk niets aan deze ‘zogenaamde nieuwe persoonsgerichte’ manier van assessments (ik rol mijn ogen nu). Dat lukt pas als hij iets wezenlijks leert over zichzelf en zicht krijgt op hoe hij tot nu toe zich in vergelijkbare functies heeft gedragen.

De klus is naar tevredenheid van de klant afgerond, maar de meerwaarde voor de deelnemer is in dit geval onder de maat, onder onze maat.
Zodra alles procedureel is geregeld, bel ik hem op om hem puur voor dat stuk uit te nodigen voor een gesprek.

Wordt vervolgd.

 

11 januari 2011

Gewoon aan het werk

“Ik word er niet goed van om ‘jezelf steeds maar te moeten ontwikkelen’. Wie zit er nou te wachten op nog een cursus zelfontplooiing, ademhalen en ‘jezelf terugvinden’. Trouwens: in welk gedegen onderzoek staat dat het ook maar iets oplevert? Dat ge-ontplooi en ge-groei. Pleur op! Ga toch in hemelsnaam gewoon aan het werk! En als ik dit al denk; Hoe kan ik in hemelsnaam nog met een plausibel verhaal komen naar klanten en deelnemers toe? Er zit echt he-le-maal niemand op de business van Van Harte & Lingsma te wachten…”

Met dit gure weer, in het donker van de ochtend, in een nog koude auto naar het werk, teister ik mijzelf de laatste tijd af en toe met bovenstaande gedachten. Het zijn de donkere, korte dagen en het koude weer die maken dat ik goed word in het kijken naar de wereld en wat er allemaal mis mee is. Inclusief mezelf.

Het blijft een flinke klus om in het huidige ‘economische klimaat’ een training, coaching of assessment aan de man te brengen. En ook al maakt Van Harte & Lingsma hele goede cijfers dit jaar, zeker als we het benchmarken, het gaat niet meer zoals vroeger, als vanzelf.

En dan ontmoet ik in de loop van de ochtend weer een deelnemer aan een ontwikkelassessment. Een eerste ontmoeting met een kop thee en een kletspraatje. “Ja, toch wel een beetje nerveus, maar vooral erg nieuwsgierig naar de dag”. Ik zie haar eerst moeiteloos door de capaciteitentest heen schieten. Ze scoort ook hoog. Dan de simulatie. Het betreft een leiderschapsvraagstuk en ze werkt veel te hard voor haar ‘medewerker’. Wel vijf oplossingen draagt ze aan. Het begin van de feedbackronde begint met het geluid: Pffffffff! Iedereen in de ruimte moet lachen. Er ontstaat een gesprek over loslaten, doorvragen, misplaatste moedergevoelens, aanspreken en waarom dat zo moeilijk is als je zoveel om je mensen geeft.

Ik kan het weer zien! Wat heb ik toch een mooi vak! Met al die mensen en al die verhalen en al die overtuigingen… Na de feedback gaat het ietsje beter. Voor het leerrendement van vandaag maakt dat niet zoveel uit. Het gaat om de bewustwording die heeft kunnen ontstaan en het gemeten leervermogen. Na de lunch nog het interview met mijn collega en dan zit het er vandaag voor haar weer op.

En opeens maakt het ‘economische klimaat’ me weer even niets uit. En heb ik weer het idee dat wat we hier bij Van Harte & Lingsma met onze assessments doen, er toe doet. Ik heb haar (even) gezien voor wie ze is en dat heeft bijgedragen aan een mooie en goede dag voor haar. En voor mij. Want daar gaat het elke keer weer over. Mensen zien voor zie ze zijn.

 

30 november 2010

Klaar voor Generatie Y?

Op de verjaardag van mijn oom sprak ik Robert, mijn neefje van 1,96 m. Hij is op mijn 20^e verjaardag geboren, 18 jaar geleden, en net begonnen aan de studie Life Science in Leiden en Delft. Hij doet deze studie omdat hij uitgedaagd wil worden en iets wil betekenen voor anderen. En dus houdt hij zich nu bezig met moleculaire biotechnologie, scheikunde, natuurkunde, biochemische wetenschappen en meer van die betavakken, waardoor ik als psycholoog uiterst onder de indruk en trots ben dat hij dat zomaar doet. Daarnaast is ie ook nog lid geworden van studentenvereniging Quintus. Er gaat een nieuwe wereld voor hem open. Hij zei: ‘Het is best pittig zo met Quintus en die studielast, maar het is echt gaaf. Als ik blijk het niet aan te kunnen of het toch niet zo interessant te vinden, ga ik gewoon iets anders zoeken wat beter bij me past. Voor nu zit ik goed zo.’

Wauw!

Afgezien van hoe onwijs trots ik ben op deze lieve, zachte, slimme, stevige, zelfverzekerde en mooie jongen heeft hij me ook aan het denken gezet over zijn generatie. De Y-generatie. In luxe geboren en opgegroeid (pa en ma beiden huisarts), constant online (de hele verjaardag lang was hij zijn dispuutgenoten aan het mailen, pingen, msn-en op z’n smartphone), en ambitieus. En dan niet zozeer qua status en geld. Meer dan dat. De status en het geld lijkt bijna als vanzelfsprekend. Hij wil óók iets betekenen voor anderen. Die ‘en-en’ intrigeert me zo. Er zit geen schaamte op ‘een goede baan willen hebben voor het geld’ en ook niet op ‘iets willen betekenen’.
Ik zie het al voor me. Over 10 jaar is Robert ‘loaded’, heeft een toffe auto, gaat lekker vaak op stap en/of op vakantie en heeft samen met zijn lab-vrienden een remedie tegen het ebola virus ontdekt en op de markt gezet!

Voor alle HRM-ers die dit lezen: kijk dus uit! De volgende generatie Y eist niet alleen een goed betaalde baan met status en inhoudelijke innovatie. Ze zoeken daadwerkelijke betekenis in wat ze doen. Voor zichzelf, anderen en de rest van de planeet.

Zijn we daar klaar voor, als werkgevers en werknemers? Misschien zitten we nog te veel in het paradigma dat gebaseerd is op de 1^e industriële revolutie: betaald worden voor arbeid. Punt. Kijken we als werkgevers en werknemers uiteindelijk niet naar de personen, maar naar het werk wat medewerkers kunnen leveren en de vergoeding die de werkgever daarvoor betaald? Een transactie? Of zijn we op zoek naar co-creatie waarin elke betrokkene meerwaarde genereert; voor zichzelf en anderen. Een Transformatie?

Laat me je dit vertellen: klaar of niet, Robert gaat niet voor een transactie. En dat geldt voor zijn hele generatie. Daarnaast hebben we te maken met een snel bewegende economie die aan veel veranderingen onderhevig is (Azië, welkom!). Dus als we een rol willen blijven spelen in de toekomst, moeten we nadenken over een transformatieve manier van samenwerken. Daarbij gaat het niet alleen over wat je doet en kan. Je kan het verschil juist maken door wie je bent en wat je wilt.

Als je als organisatie waardevol wil zijn en meerwaarde wil hebben voor je klanten en je omgeving, dien je dus na te denken over wie je als organisatie wil zijn. En wat je als organisatie wil. Je zal je dan als vanzelf afvragen wat voor mensen je dan aan boord hebt en wil hebben. En dat heeft implicaties voor hoe je je mensen wil beoordelen, ontwikkelen en selecteren. Niet alleen kijken naar wat iemand kan, maar ook wie iemand is. Dat vraagt meer dan een reguliere assessment-tool. Dat vraagt een ontmoeting van betekenis.

Ik nodig iedereen graag uit hierover na te denken en met me in gesprek te gaan. Om vorm te geven aan een mooie toekomst met generatie Y.
Ik hoop trouwens dat Robert nog binnen 10 jaar die remedie heeft gevonden.

 

9 november 2010

Kwaliteit in assessments 

Laten we wel wezen. In coachings-, trainers- en assessmentland zijn er legio mensen met veel kennis van zaken, professionaliteit en hart voor wat ze doen. Er zijn er ook veel waarbij dat niet het geval is. Hoe scheid je het kaf van het koren is dan de vraag. De eerste stap is om als professional goed in de spiegel te kijken. Zeker wijzelf: als we mensen willen zien voor wie ze zijn (onze missie), moeten we goed weten wat we er zelf eigenlijk van bakken. We vragen dat regelmatig aan onze kandidaten, opdrachtgevers en collega’s. Want het houdt ons scherp en geeft ons de kans na te blijven denken over wat we in dit vak precies doen en waarom.
Een andere manier is te kijken naar hoe we de kwaliteit borgen in onze werkprocessen. De afgelopen drie jaar is er, onder begeleiding van NEN, gewerkt aan een norm voor het afnemen van assessments. Dit wordt een internationale ISO-norm, vergelijkbaar met de bekende ISO 9001-norm voor kwaliteitsmanagement bij organisaties. Van Harte & Lingsma volgt dit op de voet en is blij met de tot nu toe genomen stappen.

De zogenaamde ‘ISO 10667 Assessment service delivery - procedures and methods to assess people in work and organizational settings’ is in 2011 gereed. De normen zijn dan definitief vastgesteld, maar er is nog geen praktische vertaalslag gemaakt naar een certificeringsmogelijkheid. Wij assessment-professionals zullen dus nog even moeten wachten om onszelf te toetsen aan deze normen. Opvallend is dat de ISO 10667 zich zowel op de assessmentbureau’s (wij dus) als op de opdrachtgevers richt. Wij dienen bijvoorbeeld tests te gebruiken die als betrouwbaar en valide geregistreerd staan en we moeten de privacy van de kandidaat waarborgen. Een opdrachtgever krijgt advies hoe hij ervoor kan zorgen dat het assessment oplevert wat hij ervan verwacht. Denk bijvoorbeeld aan het verstrekken van alle relevante informatie.

Maar goed, dat duurt dus nog wel even. Ondertussen zijn we volop bezig met het waarborgen van de kwaliteit van onze assessments. We vragen veel van onszelf als assessmentpsychologen. Niet alleen jarenlange ervaring (minstens 10 jaar) of een tomeloze interesse in hoe mensen in elkaar steken. Ook verwachten we van onszelf dat we ons blijven ontwikkelen; persoonlijk en professioneel. Intervisies, supervisies en intercollegiale toetsing/ coaching zijn dan ook zeer belangrijk. Daarnaast hanteren we de Algemene Standaard Testgebruik en de Beroepscode van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Dit zijn twee documenten met richtlijnen waar assessmentbureau’s en assessmentpsychologen zich toe dienen te verhouden. We zijn ons er goed van bewust dat we via deze werkwijze meerwaarde kunnen bieden bij het uitoefenen van ons vak.

De ISO norm gaat ons hierbij helpen, maar dat gaat niet vanzelf. Er komt vooralsnog geen instantie of wetgeving die verplicht stelt dat partijen zich aan de ISO 10667 houden. Een totale garantie op kwaliteit blijft derhalve uit. Gaat er veel veranderen en/of verbeteren in de assessmentbranche door deze richtlijnen? Of blijkt de norm uiteindelijk een wassen neus te zijn? Dat moet in de praktijk blijken. Zeker is dat er straks een internationale standaard voor het afnemen van assessments is en dat de ISO-norm uitgebreider is dan de documenten van het NIP. Voor opdrachtgevers is expliciet geformuleerd op basis waarvan gekozen kan worden met welk bureau in zee te gaan en zijn er richtlijnen om zoveel mogelijk uit de interventie te halen. De daadwerkelijke uitwisseling van waarde zit natuurlijk in de ontmoeting tussen opdrachtgever, de kandidaat en ons. Dat kan nooit een wassen neus zijn.

 

20 oktober 2010

Oude schoolvriend

Een tijdje terug sprak ik een oude vriend met wie ik jaren terug samen op de lagere school zat. Na meer dan 20 jaar ontmoetten we elkaar weer. Het was erg leuk en goed om elkaar weer eens te zien. Hij drie kinderen verder en een mooie carrière bij een grote non-profit organisatie. Ik vertelde over mijn kinderen en hoe blij we zijn met hun gezondheid.
Wat me nog steeds bezighoudt is dat hij zichzelf niet kon herinneren dat hij als kind zo vrolijk was. Hij kwam nu over als een kalme, rustige, bijna gereserveerde man. Maar ik weet zeker - ik zag het namelijk in z’n ogen - dat dat spontane jochie er nog in zit. Een kwajongen met het hart op de goede plaats. En ook de eerlijkheid waarmee hij vertelde hoe hij emoties ervoer bij de mensen die hij lief heeft, was voor mij het bewijs dat hij niet een man was die per se z’n gevoel niet kon uiten. Ik zag die jongen nog steeds; met lef, charme en plezier in het leven.

Mensen zien voor wie ze zijn. Dat is onze missie. En dus ook de mijne. Ook in dit soort situaties. Maar in dit geval vroeg ik me af wat ik dan gezien had. Mijn jeugdherinneringen van onze oude vriendschap die ik projecteerde op deze gereserveerde man? Of zag ik het inderdaad ‘goed’? En heeft hij nog wat te doen in zijn eigen ontwikkeling om meer ‘zichzelf’ te worden?
Uiteindelijk kwamen we erop uit dat hij het verbinden met anderen gewoon lastig vindt. Met z’n vrouw, z’n collega’s en mensen om hem heen. Ik kende natuurlijk zijn minder prettige thuissituatie van vroeger. En we kwamen er al pratend op dat hij het dus moeilijk vindt om zich te binden aan anderen, omdat hij daar in zijn jeugd nou eenmaal minder leuke ervaringen mee gehad heeft. In ieder leven zitten minder mooie tijden die blijkbaar littekens achterlaten.

Zo zie je maar: dat wat mensen graag doen of juist lastig vinden om te doen, heeft alles te maken met wie ze zijn. En het verschil tussen wat ze doen en wie ze zijn, wordt eigenlijk alleen helder door een ontmoeting van betekenis met elkaar te hebben. Laat dat nou net zijn hoe we onze assessments zien. Een ontmoeting van betekenis…

 

16 augustus 2010

Nieuw Leiderschap en assessments bij Van Harte & Lingsma

Zolang ik me bezig houd met mijn eigen en andermans ontwikkeling ben ik al ‘ bestookt’ met wat nu heet Nieuw Leiderschap. Op zoek naar de Heilige Graal verslond ik boeken van Covey, Collins, Jaworsky, Mintzberg, Chopra. Alle grote en minder grote denkers trachtten antwoord te geven op de vraag hoe je jezelf en anderen moet leiden in een steeds turbulenter wordende wereld.

Het lijkt me best zwaar om tegenwoordig leidinggevende te zijn. Jezelf leiden, anderen leiden, rekening houden met het milieu, rekening houden met thuis, rekening houden met andere afdelingen in de organisatie, rekening houden met de kwartaalcijfers……Al met al reden genoeg om binnen de kortste keren af te stevenen op een burn out.

Trouwens, voor we verder gaan, is het misschien goed om even wat cijfers te bekijken. Het CBS zocht uit hoe vaak een burn-out voorkomt. Schrik niet: in de periode 1997 tot en met 2004 had ongeveer 10% van de Nederlanders tussen de 15 en 65 aan op enig moment last te hebben gehad van een burn-out of van burn-out-verschijnselen. En omdat met een burn-out tenminste zo'n half jaar gemoeid is, zijn dat cijfers waar niet alleen artsen en patiënten van schrikken, maar ook economen. Het opvallende is bovendien dat dit percentage sinds 1997 nauwelijks is veranderd. Het bedroeg toen 10%, zakte even naar 8% en staat in 2004 op 11%.

Nog wat cijfers: jaarlijks zorgen psychische klachten, in het bijzonder die klachten die te maken hebben met depressie, burn-out of overspanning voor ongeveer 30% van de totale instroom in de WAO. Let wel: dan gaat het dus om 25 tot 30.000mensen! De kosten van al deze ellende worden door TNO geschat op zo'n 4 miljard euro per jaar.

Steeds meer beginnen we te snappen wat we al wisten. Alles wat je hebt om echt te kunnen navigeren in deze turbulente wereld is wat er van binnen zit. Wie je bent bepaalt uiteindelijk wat je doet en vice versa. Hoe goed je het doet of effectief je bent ten opzichte van uiteindelijke doelstellingen is dus te bepalen als je echt een helder beeld hebt van wie je bent.

Daarmee is het dus ook voor nieuwe leiders belangrijk dat ze goed weten wie ze zijn. Want alleen zo kan je helder krijgen hoe je je verhoudt ten opzichte van al die (soms heftige) keuzes die je te maken hebt als leidinggevende en als mens. Wie ben ik en wat wil ik (op dit moment) zijn daarmee de meest helpende tom-tom-vragen die je jezelf kan stellen. Niet alleen privé, maar ook in het werk. Het geeft je als het ware een kompas om jezelf en anderen te sturen. Voor meer theoretische achtergrond zie: http://www.h-l.nl/expertises/word_je_eigen_leider/940/

Maar hoe kom je daar achter? Is dat niet een soort van sociaal construct wat afhankelijk is van de interactie die op dat moment plaatsvindt? Nee. Waar we op zoek naar zijn is dat ‘altijd aanwezige’ in jou, wat jou definieert. Ondanks omstandigheden en veranderingen.

We kunnen je niet vertellen, met één druk op de knop, wat dat kompas in jouw geval precies is. Wel kunnen we je er heel goed in ondersteunen om het zelf te formuleren. In onze assessments kijken we niet alleen naar wat je te doen hebt vanuit je functie, wat natuurlijk ook belangrijk is. Maar veel interessanter vinden wij het, met jou te onderzoeken wie je bent. Pas dan krijgt wat je doet een daadwerkelijke betekenis. Hoe doe je het, bijvoorbeeld als directeur of afdelingshoofd, niet alleen kijkend naar de taken en competentieset waaruit die functie bestaat. Maar ook vanuit wie je bent, wat je waardevol vindt, vanuit wat jouw persoonlijke bestemming is. Daar geloven wij in.  De missie van elk assessment wat we inzetten, luidt dan ook: Mensen zien voor wie ze zijn.

 

27 mei 2010

De betekenis van assessments - Danny van der Schoor

Assessment. Als ik het woord in m’n hoofd een paar keer uitspreek, klinkt het steeds akeliger. Assessment. Alsof er met een ruwe, korte beweging iets wordt afgebeten wat eerst mooi, rank en heel was… ‘To assess’ betekent ook ‘to estimate or judge the quality or quantity’. Alsof de assessor bepaalt en oordeelt, en de ge-assesste niet.
Het woord suggereert, in de definitie al, een ongelijkwaardigheid.

In bijna zeven jaar werken bij Van Harte & Lingsma heb ik veel ervaren en geleerd over wat gelijkwaardigheid voor effect heeft op hoe mensen leren, binnen trainingen en daarbuiten. Als trainer had ik natuurlijk een andere rol dan de deelnemer, maar door in de interactie elkaar vanuit gelijkwaardigheid in de ogen te kijken, werd de training altijd een uitwisseling van ideeën en inzichten waar ELKE betrokkene beter, heler, effectiever van werd. Die gelijkwaardigheid is een resultante van wat we noemen: 'Eigen Leiderschap’. Je leidt jezelf (en anderen) door vanuit wie jij bent en wat jij wil, te onderzoeken wie de ander is en wat de ander wil.
Empowerment is ook zo’n woord wat we bij Van Harte & Lingsma al eeuwen gebruiken bij gebrek aan beter. Te vaak heb ik aan het eind van onze trainingen mensen ‘empowered’ weer naar huis zien gaan, dus ik kan er niet meer om heen dat het kan. Er was echt iets gebeurd met die mensen. Blijvend veranderd door andere, bewustere keuzes die ze maken. Waar ze zelf zeggenschap over hebben en voelen: Empowered.
Dat is volgens mij ook de reden waarom al die trainers bij Van Harte & Lingsma met zoveel passie dit werk blijven doen. Keer op keer weer drie dagen weg van huis en haard om die verbinding te ervaren en vanuit gelijkwaardigheid te leren van en met elkaar.

Of het nou development center, talentscan of discovey center heet: zijn het niet toch allemaal eufemismen voor dat ‘beoordelen’ dat die ongelijkwaardigheid in zich heeft? Waarom dan toch een assessment tak bij Van Harte & Lingsma?
Omdat we simpelweg de wens hebben om mensen vanuit hun eigenwaarde te willen erkennen in wie zij zijn en wat zij doen. En omdat we weten dat, als je werkt vanuit die eigenwaarde, mensen zelf eigenaarschap ervaren voor de keuzes die ze maken. Privé, maar ook op het werk. Twee sleutelwoorden: Zijn en Doen.
En dat kan ook in een assessment. We erkennen dat er een beoordelend aspect in zit: we beoordelen naar aanleiding van een lat, in termen van gedrag. Dat is het DOEN. Dat meten we met the state of the art meetinstrumentaria. En dat is wat ons betreft slechts het kaartje waarmee we binnen mogen komen. Het ZIJN is wat we daarnaast interessant vinden en waar we meerwaarde in weten te leveren. Daar kan je alleen achter komen door echt contact aan te gaan met iemand. Door de gelijkwaardigheid op te zoeken en veiligheid te garanderen, wordt elk assessment een spannende en inspirerende zoektocht naar wie de kandidaat is en wat hij of zij wil.  
Daarmee is het meten van gedrag gekoppeld aan leren en ontwikkelen, en slaan we een brug tussen Tayloriaans meten naar ‘levend’ leren. Tussen klinische ´interventies´ en betekenisvolle ontmoetingen.

Je zou het niet zeggen, maar er bestaat een grote kans dat je empowered bent geraakt door een assessment bij ons en dat je toch een negatief selectie advies krijgt…
Hoe we dat doen en wat onze opdrachtgevers daar aan hebben, kan je op deze pagina’s lezen.